Saltar para: Posts [1], Pesquisa [2]

Profissional Moderno

Profissional Moderno

28
Jun20

Desde quando nos tornámos tão superficiais?

Luís Rito

Liberdade, uma palavra que nas sociedades mais modernas e evoluídas fomos aprendendo a esquecer. Para a grande maioria de nós Portugueses, é algo que tomamos como garantido, como respirar ou como a nossa saúde, algo que só nos lembramos e valorizamos quando o perdemos. Hoje podemos falar e opinar sobre tudo aquilo que nos apetece, sentimo-nos no direito de poder fazer toda uma série de ações (certas ou erradas) e criticamos comportamentos que as massas consideram moralmente errados. Não pretendo mergulhar muito nesta palavra, mas a liberdade é algo que ao longo dos anos fomos conquistando, para agora estarmos reféns de toda uma nova variedade de comportamentos que não conseguimos controlar. Hoje em dia, a grande maioria das pessoas vive uma liberdade artificial, já que continua presa a uma sociedade que impõe certos tipos de comportamentos e certos tipos de ações. Continuamos a viver numa sociedade onde os mais novos aprendem nas escolas a pertencerem a um padrão, a serem mais uma bolacha que sai de uma forma pré-fabricada. O sistema de ensino não evoluiu, continuamos todos a ser avaliados de acordo com um padrão que consideramos ideal, é quase como se pedíssemos a um elefante, a um macaco, a uma baleia e a uma girafa que subam a uma árvore, e o primeiro a consegui-lo tem a nota mais alta. Somos encorajados a "não ser diferentes", sob pena de sermos criticados. Quando crescemos existe uma pressão imensurável para encontramos um bom emprego, casar, constituir família, comprar uma casa, um carro e trabalhar até estarmos velhos e cansados. Pessoas que seguem caminhos diferentes são muitas vezes olhadas como "agitadores", verdadeiros outliers. Também somos fortemente encorajados a consumir, afinal existe todo um mundo assente no capitalismo que tem que sobreviver. Assim, fazemos uso de fantásticos instrumentos chamados créditos para nos endividarmos, tendo que trabalhar cada vez mais para manter todo um estilo de vida utilizado para impressionar a sociedade. Onde está a liberdade? 

 

Passamos horas a assistir a vidas falsas nos Facebooks & Instagrams, e começamos a achar que a nossa vida é uma seca comparada com a vida de todos os outros que estão a publicar mil e uma fotografias, sempre felizes e de bem com a vida. Cada vez mais horas do dia são utilizadas a olhar para aquele pequeno ecrã que temos nos nossos telemóveis. Estes objetos tornaram-se já uma extensão de nós próprios, uma grande percentagem de pessoas deve interagir mais horas com o seu telemóvel do que com pessoas de carne e osso, como a sua família por exemplo. Quando vamos a um concerto, tendemos a gravar as melhores partes, e acabamos por ver os espetáculos por um ecrã quando estamos lá ao vivo e a cores. Famílias vão almoçar ou jantar fora apenas para estarem a publicar conteúdos, a ver o que se passa noutros sítios que não aquele em que se encontram e assim evitarem falar uns com os outros. Estamos tão presos à tecnologia que parece que deixámos de apreciar aqueles momentos simples e deliciosos, como observar uma paisagem, utilizar todos os nossos sentidos, observar as cores, sentir o cheiro da natureza ou o vento a bater na nossa cara. Gostamos que pensem que estamos sempre a mil à hora, sempre atarefados, sempre com algo para fazer, afinal, parar é morrer certo? Não existe tempo para estarmos aborrecidos, temos sempre uma infinidade de conteúdo na internet para consumir, e a beleza disto tudo é que nunca se esgota. Orgulhamo-nos de trabalhar muito, de dormir pouco, e de estar sempre em movimento. A vida passou a ser vivida a mil à hora, as crianças conseguem estar a consumir conteúdos digitais em dois ou três dispositivos em simultâneo. Atrás de um vídeo vem sempre outro, algo que nos obriga a estar focados 1 minuto é uma eternidade neste mundo de consumo rápido. A superficialidade é a nova doença das civilizações modernas. Somos como um rio que tem uma largura enorme, mas que não tem profundidade. Onde está a liberdade? 

 

Natureza

 

Acredito que é quando tentamos ir mais fundo, quando tentamos atingir uma determinada profundidade, que encontramos a nossa verdadeira essência e talvez a nossa felicidade. Quase tudo hoje em dia é superficial e descartável, até mesmo as relações entre as pessoas. Temos demasiado conhecimento sobre toda uma panóplia de coisas, mas poucos aprofundam um ou dois temas específicos, já que isso envolve um grande investimento a nível de tempo e esforço, e numa sociedade de constantes distrações e baixa concentração é muito mais fácil saltar de tema em tema, ficar na superfície, esquecemo-nos que é em águas profundas que se colhem os maiores benefícios.

Porque não ligamos mais aos pequenos momentos? Urge deixarmos de estar tão atarefados, pararmos para viver com mais calma. De certa forma, a pandemia que o mundo enfrenta em 2020 foi quase como um botão de reset para muitas pessoas. De um momento para o outro vemo-nos confinados em casa, muitos ficam em situações de layoff, e, portanto, com muito tempo livre para matar. De repente somos obrigados a abrandar e a abraçar a monotonia. Começamos a valorizar imensas coisas que tínhamos como garantidas, uma simples ida à rua para passear o animal de estimação ou levar o lixo passa a ser um dos momentos altos do dia.

Por outro lado, acredito que o confinamento tenha agravado a nossa dependência tecnológica. Chegámos ao ponto de precisar de tecnologia para nos protegermos dela própria, como cofres com temporizadores onde se guarda o telemóvel para evitar tocar-lhe, ou aplicações que nos incentivam a ser mais produtivos e a reduzir a dependência das redes sociais, YouTubes, Netflixes e afins. Pessoalmente, acredito que a tecnologia é fantástica, ajuda-nos de formas que os nossos antepassados nem podiam sonhar, ajuda-nos a estar em contacto com pessoas que nos são queridas mas que estão longe, dá-nos o poder de aprender sobre virtualmente qualquer tema que nos interesse, monitoriza a nossa saúde, traça-nos caminhos para nunca nos perdermos, permite-nos fazer pagamentos sem utilizar dinheiro físico e permite-nos fazer compras sem sair de casa. Os benefícios são enormes, eu próprio sou um entusiasta de tecnologia. Mas existe um grande elefante no meio da sala, todos nós somos humanos, e tendemos a ficar altamente viciados em atividades que nos deem prazer ou que façam com que o nosso cérebro gaste menos energia. Usar a cabeça de repente tornou-se cansativo, não existe necessidade de memorizar nada, afinal temos tudo à distância de um clique. Se temos uma dúvida, utilizamos o nosso smartphone e já está. Passamos agora uma percentagem muito alta do nosso dia a olhar para um ecrã, e isso é um grande problema.

Na minha modesta opinião (que vale tanto como qualquer outra), temos que reduzir o consumo de conteúdos virtuais, aproveitar mais o que a vida tem para nos oferecer. Sair para a natureza, fazer caminhadas, respirar ar puro, ir jantar com amigos, falar, discutir assuntos intelectualmente desafiantes, pousar os telemóveis e interagir com pessoas cara a cara. Ler um livro, daqueles com vários anos, onde conseguimos sentir o cheiro das páginas velhas e gastas, daqueles que nos põem a pensar e que são desafiantes. Fazer exercício físico, comer uma boa refeição sem comida processada, ir ao teatro ou ao cinema, assistir a um espetáculo de música ao vivo, fazer uma viagem, de preferência para um sítio onde não se tenha rede de telemóvel. No final do dia, tentar desacelerar e viver com menos stress. Cabe a cada um de nós lutar novamente pela nossa liberdade, deixarmos de ser reféns de aplicações onde se mede o sucesso pelo número de likes e viver cada momento com o máximo de intensidade, no mundo real.

 

21
Jun20

Ainda compensa investir na carreira de gestão de projetos?

Luís Rito

A eterna pergunta de alguém que está prestes a investir longas horas em aprender uma nova skill. Será que compensa todo o esforço que estou a colocar neste objetivo? Será o caminho certo? Muitas pessoas fazem esta pergunta a elas mesmas, e os futuros gestores de projeto não são exceção. Afinal de contas, ainda existe mercado para esta profissão? Irá esta proliferar ou o futuro reserva-nos algo bem diferente? Enquanto escrevo este artigo, cada vez mais o universo agile ganha terreno face a gestão de projetos tradicional. Em estruturas e metodologias agile, o gestor de projeto perde um pouco a sua relevância, sendo esta figura substituída por uma espécie de Team Leader/Scrum Master. A estrutura das equipas também é bem diferente, o grande objetivo passa por assegurar equipas multidisciplinares que sejam self-managed, ou seja, que se organizem espontaneamente de forma natural, sem necessidade que exista uma figura a orquestrar o trabalho. Toda a equipa acaba por fazer esse trabalho de orquestração. Se assim o é, espera-se que esta tendência roube muitos postos de trabalho que outrora pertenciam aos gestores de projeto certo?

 

Apesar do que referi no parágrafo acima, deixo já a minha opinião, acredito que pessoas com excelentes competências em gestão de projetos vão continuar a dar cartas no mercado. O PMI (Project Management Institute) lançou um estudo que estima que por volta do ano 2027, vão existir certa de 87.7 milhões de vagas disponíveis para funções relacionadas com gestão de projetos. Isto deve-se em grande parte a um aumento considerável de empregos relacionados com projetos nos últimos anos. Para além disso, existe toda uma geração de gestores de projeto que se vai reformar, abrindo espaço para os profissionais que estão no ativo. A realidade é que se te deres conta, nos últimos anos as empresas começaram a aprender qual o valor dos projetos. Na minha opinião cada vez mais empresas entendem que os projetos são o principal meio para atingir os seus objetivos estratégicos e para trazer inovação. Felizmente os projetos proliferam nas empresas, o que significa que o número de profissionais envolvidos nestes também tem que aumentar. Segundo o mesmo estudo do PMI, por ano espera-se que exista uma procura de cerca de 2.2 milhões de cargos relacionados com projetos. Deixo-vos uma nota, este gap que existe e que vai continuar a existir refere-se a profissionais com capacidade de trabalhar em ambiente de projeto. Quero com isto dizer que neste bolo podem estar incluídos gestores de projeto, scrum masters, agile coaches, team leaders, portfolio managers, program managers, PMO managers e muito mais. Um bom gestor de projetos tem uma grande probabilidade de se tornar também um bom team leader ou um bom scrum master, já que muitas das competências podem ser facilmente transferidas de um role para outro. Não é necessário ter receio de abraçar o mundo Agile, aliás, diria que é fundamental pois em certos sectores como o IT é cada vez mais adotado.

Outro fator a favor da profissão é a variedade de indústrias em que se insere. Algumas das indústrias com maior necessidade de gestores de projeto são por exemplo o sector da construção e do IT, mas diria que hoje em dia existem projetos em praticamente todas as indústrias.

 

workflow

 

Para além de que se estime que a procura continue a aumentar, a carreira de gestão de projetos oferece-te algo único, a possibilidade de criar. O grande objetivo dos projetos é entregar algo que a empresa ainda não tem, algo único no contexto da organização. Se este tipo de desafios te agrada, e se tens vontade de aprender sobre uma grande variedade de temas, então vais adorar a gestão de projetos. Ao longo de uma carreira é possível que um profissional nesta área venha a aprender sobre várias indústrias e sobre dezenas de processos, produtos, tecnologias, etc. A aprendizagem contínua tem que estar nos genes das pessoas que sigam uma carreira em gestão de projetos. Para além disso, é uma profissão que coloca em prática um vasto leque de competências. Desde a capacidade de planeamento, negociação, liderança, gestão do tempo, gestão do risco, capacidade de execução, controlo financeiro e forte capacidade de comunicação são só algumas das competências que um excelente gestor de projetos deve ter.

 

Para quem vai investir numa aprendizagem em gestão de projetos, o caminho pode parecer longo, mas garanto-te que é quando estiveres a gerir projetos no terreno que vais aprender mais. É claro que os conhecimentos técnicos são fundamentais, esses tens que os aprender, mas considero que são as soft skills que fazem um gestor de projeto de alta performance. Se fosse fácil todos aqueles que aprendessem tecnicamente a gerir projetos seriam altamente bem-sucedidos, o que infelizmente não é o caso. Isto porque não nos podemos esquecer que quem executa os projetos são pessoas e não o processo em si. Claro que as boas práticas vão sem dúvida ser uma ajuda, e é por isso que são reconhecidas como boas práticas, mas no final, a equipa ou te escolhe seguir ou não te escolhe seguir, e se não te seguir vais ter imensa dificuldade em levar o projeto a bom porto.

 

Em jeito de conclusão, e respondendo à pergunta inicial, na minha opinião continua a compensar muito investir numa carreira de gestão de projetos. Os verdadeiros profissionais nesta área são uma minoria e vão continuar a ser muito procurados para a gestão dos projetos mais críticos e complexos das organizações. Se tivesse que investir novamente numa carreira não iria pensar duas vezes :).

 

 

 

14
Jun20

Porque é que muito WIP vai matar o teu departamento de IT?

Luís Rito

WIP é um acrónimo que significa "Work in Progress" ou "Work in Process", e basicamente representa trabalho que se encontra a ser executado dentro de um determinado sistema. Este acrónimo é bastante conhecido junto da comunidade Lean, sendo muito utilizado em processos de produção fabril, como por exemplo na montagem de um automóvel, desde o momento em que entra na linha de montagem até ao momento em que sai. Apesar do sucesso que as práticas Lean têm tido nesse tipo de ambientes, junto de processos onde o trabalho é considerado mais invisível, como por exemplo, num departamento de IT, a sua utilização não tem sido adotada. Os argumentos variam, alguns afirmam que não se pode comparar trabalho altamente especializado e complexo como por exemplo desenvolvimento de software com a montagem de um automóvel. Contudo, quanto mais leio e investigo sobre o assunto mais similaridades encontro. Na linha de montagem de um automóvel, existem várias estações de trabalho, por exemplo, montagem de motor, montagem de componentes elétricos, pintura, etc. O automóvel, o qual vou passar a chamar unidade de trabalho, desloca-se desde o início do processo até ao seu final, saltando de estação de trabalho em estação de trabalho, até chegar finalmente ao final do processo e ser considerado pronto. Cada estação de trabalho tem um número máximo de unidades de trabalho que pode aceitar, e durante por exemplo 8h, passam pelo processo várias unidades de trabalho (automóveis). Isto significa que a data altura, se parássemos o sistema, teríamos x automóveis dentro do sistema, chegando assim ao nosso WIP. Todo o sistema é continuamente otimizado, e atividades que permitam melhorá-lo são rapidamente implementadas pelos seus trabalhadores. Em sistemas deste género, é também fácil perceber que não podemos aumentar o WIP sem antes realizarmos otimizações ao nosso processo. Por exemplo, se apenas temos uma câmara de pintura, então não podemos pintar dois automóveis ao mesmo tempo, estando o WIP nessa estação de trabalho limitado a 1 unidade.

 

Ora, se olharmos com atenção para um departamento de IT, mais concretamente uma equipa de desenvolvimento, encontramos muitas similaridades. De forma análoga ao que acontece com a linha de montagem, no desenvolvimento de determinada funcionalidade de software (para facilitar, chamada também unidade de trabalho), também se devem seguir determinados passos até que esta seja considerada concluída. Em organizações com hierarquias mais tradicionais, não existe o conceito de equipas multidisciplinares, logo uma unidade de trabalho tem que saltar de estação de trabalho em estação de trabalho, tal como acontece na linha de montagem. Estas estações de trabalho podem ser por exemplo, análise funcional, desenvolvimento da solução, testes de integração e de utilizador, deployment, acompanhamento ou service desk, entre outras que não coloco para não tornar o exemplo demasiado complexo. Em determinada altura, cada uma destas estações de trabalho tem um WIP específico, muitas vezes a tender para infinito, já que não existe qualquer bloqueio ao nível de trabalho em curso. Como o tipo de trabalho acaba por ser mais invisível, é possível cada estação de trabalho ter um número incrivelmente alto de temas em curso, e outro tanto em espera para ser iniciado. Ou seja, seria o equivalente a termos uma câmara de pintura e 10 automóveis em espera para serem pintados, não faz sentido.

Em IT, existirem inúmeras unidades em curso em cada uma das estações de trabalho leva a atrasos cada vez maiores. Está mais que provado que o multitasking não funciona, ter inúmeros temas em curso significa que nenhum deles será realizado com velocidade, e pior, fará com que unidades que venham de outras estações de trabalho fiquem muito tempo em espera até serem realmente realizadas. O segredo para que isto não aconteça é não incluir trabalho no sistema até ele rebentar. Uma linha de montagem de automóveis tem um limite, e de forma similar, as equipas de IT têm igualmente um limite de pedidos que conseguem realizar. Se assim é, porque continuam as empresas a inserir mais unidades de trabalho num sistema que já está a rebentar pelas costuras? Cada estação de trabalho tem um número de pessoas, com uma capacidade finita para realizar pedidos. Por exemplo, se tens uma equipa de 4 pessoas numa estação de trabalho, e se definires que cada uma delas pode laborar em simultâneo em 2 temas, então a tua capacidade de unidades máxima que deves aceitar nessa estação de trabalho é de 8 e não mais que isso. Ou seja, para adicionar mais 1 unidade, esta estação deve retirar do seu WIP igualmente 1 unidade.

 

Kanban Board

Nota: E como podes controlar o WIP no teu processo? Os quadros Kanban são ótimos aliados, através deles é possível saber a dada altura qual o WIP em cada estação de trabalho e consequentemente qual o WIP total do processo. Noutro artigo prometo falar-te mais dos quadros Kanban.

 

Todos sabemos o quão difícil é gerir um departamento de IT, existe constantemente trabalho "urgente" e não planeado que aparece no caminho. O maior desafio passa por escolher muito bem o trabalho que é realizado, distinguir o que são urgências verdadeiras de urgências sem fundamento. É que muitas vezes essas urgências servem apenas para beneficiar uma área, ou pior, uma pessoa específica (portanto para essa pessoa é a atividade mais urgente que a empresa tem para fazer). O trabalho não planeado é o verdadeiro cancro de um departamento de IT. Quando uma equipa passa todo o tempo a combater incêndios, sobra muito pouco tempo e energia para planear e para pensar. Ao estar constantemente a reagir não existe energia para fazer o trabalho mental difícil de escolher muito bem o que se deve ou não aceitar. A consequência disto é que mais trabalho entra no sistema, o que significa mais multitasking, mais trabalho "feito à pressa", mais atalhos e mais débito técnico. É uma bola de neve e uma espiral descendente. Fazendo a analogia com uma autoestrada, se a sua capacidade estiver perto dos 100%, existe um engarrafamento gigante, e consequentemente, ninguém anda 1 metro que seja. Se a capacidade estiver um pouco mais baixa, o trânsito fluirá com maior facilidade. Se a capacidade das equipas está perto dos 100%, todo o sistema terminará unidades de trabalho a um ritmo quase nulo.

A melhor forma de exemplificar este conceito é com uma fórmula bastante simples:

 

Wait Time = % Busy / % Idle

 

O que esta fórmula significa? Se a % de tempo de ocupação de determinada estação de trabalho é igual a 50%, então a % de tempo disponível é igualmente de 50%. Dividindo uma pela outra obtemos 1, por motivos de exercício poderemos considerar 1 hora de tempo de espera.

Se a % de tempo de ocupação de uma estação de trabalho é igual a 90%, então a % de tempo disponível é de 10%, logo o tempo de espera é igual a 9 (9 vezes mais tempo que no exemplo que dei acima).

Agora vem a parte interessante, se a ocupação de uma estação de trabalho é igual a 99%, significa que a % de tempo disponível é de 1%, logo o tempo de espera é igual a 99 (99 vezes mais que o primeiro exemplo que te dei).

 

Na prática, isto significa que quando menos % de capacidade disponível a estação de trabalho tiver, mais tempo as unidades de trabalho ficam em espera até serem realizadas. Isto é tão mais grave quanto maior a quantidade de estações de trabalho que uma unidade deve percorrer até ser dada como concluída. A título de exemplo, se o sistema fosse composto por 3 estações de trabalho, todas elas a trabalhar a uma capacidade de 99%, cada unidade de trabalho teria de esperar 99h em cada uma delas até ser concluída, ou seja, 297h! Não admira que digam que o departamento de IT leva 6 meses a entregar um desenvolvimento. Deve ser reservada capacidade das equipas para trabalho não planeado e para pensarem em melhores formas de otimizar o processo. Trabalho com a finalidade de melhorar o processo como um todo é tão ou mais importante que o trabalho atual. A capacidade de as equipas introduzirem melhoria contínua nos seus processos e nas suas formas de trabalhar permitirá reduzir muitas dores de cabeça no futuro. Por exemplo, se em 75% das vezes obtemos bugs em desenvolvimentos de determinada funcionalidade porque o código está complexo e não estruturado, então deve ser reservado tempo para o melhorar, esperando com esta ação reduzir a percentagem de bugs, permitindo que a equipa ganhe ainda mais tempo no futuro. Isto não é teoria, é a realidade, equipas com esta capacidade de se melhorar têm maiores hipóteses de se tornar numa equipa de alto rendimento. No espectro contrário, equipas em que não exista melhoria, rapidamente vão tornar-se obsoletas por efeito da entropia. Dou um exemplo muito simples, um cubo de gelo num copo com água. Com o tempo a entropia aumenta, e o calor faz com que o gelo fique mais desordenado e consequentemente líquido. Para que o gelo possa manter-se no estado sólido será necessário fornecer mais energia para que ele mantenha a sua temperatura, caso contrário e devido à entropia este irá ser transformado em água. O mesmo acontece nas organizações e nas equipas. Deve ser aplicada mais energia ao sistema para que este se mantenha em pleno funcionamento, caso contrário a entropia encarregar-se-á de o transformar em algo caótico e desordenado. É aí que entra a melhoria contínua, é a energia que uma organização/equipa necessita para se manter forte.

Em jeito de conclusão, é fundamental que os departamentos de IT saibam escolher muito bem o trabalho que têm que realizar, sempre alinhado com o que são para a empresa os seus objetivos estratégicos. É fundamental que reduzam o seu WIP, deixando margem para outras atividades como melhoria contínua e otimização de todo o sistema, e é fundamental que se deixe de pensar em ter os recursos o mais ocupados possível, pois isso irá diminuir o fluxo de todo o processo.

 

Qual a tua opinião?

 

 

07
Jun20

Trabalhar para viver ou viver para trabalhar?

Luís Rito

Tira um curso, encontra uma boa empresa, trabalha com esforço e dedicação e vais subir na sua hierarquia, se possível mantêm-te lá até te reformares. Para quem como eu nasceu na década de 80 (ou menos) este era um conselho de muito valor oferecido a custo zero pelos nossos pais. O Santo Graal era entrar numa empresa o mais estável e sólida possível, uma empresa que conseguisse assegurar aos seus colaboradores uma segurança que muitas das pequenas empresas não conseguiam. Após entrar, basicamente tudo se resumia a trabalhar muito, não levantar muitas ondas, e esperar as tão aguardadas promoções. O sucesso na vida, e consequentemente a nossa felicidade era medido pelo trabalho que se tinha e pela progressão que se alcançara. Hoje em pleno século XXI, arrisco dizer que as coisas mudaram radicalmente.

 

Decerto já repararam que as pessoas mais jovens ambicionam um estilo de vida bem diferente dos seus pais. No exemplo que te dei acima, o emprego para a vida permite que as pessoas tenham um estilo de vida mais consumista, ou seja, existe um salário que entra todos os meses e que permite que se tenha dinheiro para uma casa ou um carro (bem como para todo um conjunto de coisas). Quer se queira quer não, quem se considera seguro no seu trabalho acaba por adaptar o seu estilo de vida ao seu salário, ativando toda uma veia consumista bem presente em vários milhões de pessoas. Acredito que as coisas estão a mudar, as pessoas mais novas não ambicionam a casa grande ou o carro brilhante e bonito. Diria que os objetos mais desejados pelas novas gerações são um excelente smartphone ou um excelente laptop ou tablet que lhes permita estar ligados ao mundo. A felicidade já não se mede pelos bens materiais, mas sim pelas experiências que se vivem. O automóvel passou a ser encarado como um custo e como um bem não essencial. Na geração do uber, das trotinetes elétricas, do car sharing fará sentido continuarmos a ter este gasto enorme nas nossas vidas? Para além de termos que pagá-lo, existe todo um conjunto de gastos como manutenção, seguro e selo. Se fizeres contas ao tempo que passas a conduzir, se calhar em 24h conduzes 1h30 ou 2h, o resto do tempo tens o teu automóvel parado. É exatamente por isso que novas gerações preferem não ter um gasto desta magnitude nas suas vidas. O mesmo acontece para as casas, estas devem ser práticas e mais pequenas. Do que adianta ter uma casa enorme se depois vais acabar por estar 99% do tempo nas mesmas divisões? A ostentação de luxo foi substituída pela praticabilidade. 

 

Digital nomad

 

A própria carreira mudou, e penso que no futuro se vai alterar ainda mais. Estudar durante anos para obter uma competência em determinada área e praticá-la durante 40 anos já não é a tendência. A tendência é ganhar competências em várias áreas, e ir experimentando até se encontrar aquilo que nos apaixona. Passamos demasiadas horas da nossa vida a trabalhar para nos darmos ao luxo de fazermos algo que não gostamos. Isso conduz a infelicidade, e infelicidade conduz a um aumento do consumo em coisas que não precisamos (para nos sentirmos um pouco melhor). O foco agora é aprender continuamente, estudar durante toda a vida, procurar novas experiências. A própria reforma acredito que vá ser bem diferente, onde antes se aproveitava a reforma para basicamente "não fazer nada", diria que no futuro a tendência será continuarmos a trabalhar naquilo que nos deixa felizes.

Acredito que neste momento as pessoas podem ambicionar a viver de acordo com o seguinte ciclo:

 

1. Estudar sobre um tema/área que nos apaixone;

2. Conseguir emprego nessa área e entregar valor;

3. Trabalhar nessa área enquanto isso te mantiver feliz e realizado;

4. Parar e descansar. Refletir sobre a experiência;

5. Identificar novos conhecimentos ou temas que queres perseguir e começar novamente do ponto 1.

 

Ora, o ponto 1 e o ponto 2, é onde todos nós, bem ou mal vamos chegar sem grande problema. O segredo está nos restantes pontos. Ter a capacidade de sair de um emprego que não te deixa feliz é um passo de grande coragem, mas é um passo que apenas tu podes tomar. Diria que se chegas ao final de cada domingo, com uma sensação de mau estar e com muito pouca vontade de trabalhar no dia seguinte, então está na hora de experimentares algo novo.

Relativamente ao ponto 4, e para que possas desfrutar em pleno deste, necessitas de ter uma mentalidade minimalista e pouco consumista, ou seja, durante o período em que te encontras a entregar valor (ponto 3), deves poupar uma boa quantia de dinheiro, que te permita viver o ponto 4 em pleno e com tranquilidade. É aqui que deves parar, recarregar energias, ganhar fôlego e pensar no próximo passo que queres dar. Normalmente estamos tão absorvidos no nosso dia-a-dia que acabamos por não ter tempo para pensar se o rumo que estamos a tomar é ou não o mais correto. E convém dizer que 20 e poucos dias de férias por ano é manifestamente pouco para poderes descansar.

As novas gerações também querem flexibilidade, quem disse que o correto é trabalhar das 9h às 18h? Se sou ultra produtivo no período das 7h às 9h porque não o posso fazer e sair por volta das 16h? O mesmo vale para pessoas que são muito produtivas durante a noite. Logicamente que nem todos os tipos de trabalho permitem uma flexibilidade destas, mas diria que uma grande percentagem deles, que envolvem conhecimento e criatividade têm todas as possibilidades para o fazer.

Finalmente, aproveita a pausa referida no ponto 4 para começares a realizar o ponto 5, e consequentemente voltares ao 1. Este ciclo vai dar-te conhecimento sobre um grande conjunto de temas, o que te vai transformar num profissional mais completo e espero eu, mais realizado e concretizado. Os custos com educação vão ser mais elevados, mas também mais espaçados no tempo. Isso é algo que também já está a mudar. Os cursos universitários e MBA´s de 50k€ provavelmente vão perder cada vez mais relevância. São valores incrivelmente altos a pagar por educação num tão curto espaço de tempo. Não será preferível investir os 50k€ ao longo da vida em cursos diferentes e que se adaptem mais ao que pretendes em determinada fase da tua vida? Ao perseguires novos interesses, acredito também que vais conseguir viver uma vida mais gratificante e com mais felicidade.

 

E tu? Com o que te identificas? Trabalhar para viver ou viver para trabalhar?

 

 

31
Mai20

Agile Mindset

Luís Rito

Muito se tem falado de Agile nos últimos anos. Equipas e estruturas organizacionais mais tradicionais têm estado sobre fogo, o mundo atual exige uma capacidade de trabalho completamente diferente da que existia no passado. Eu pessoalmente sou um adepto tanto de metodologias ágeis como de metodologias mais tradicionais. Falo desta forma porque independentemente da metodologia que escolhes, o que interessa é que a tua equipa tenha uma mentalidade ágil. Mas afinal, do que se trata isto? Bem, uma mentalidade ágil começa no tão conhecido manifesto ágil. O manifesto ágil foi criado em 2001 por um grupo de pessoas muito ligada ao desenvolvimento de software, daí os seus valores serem muito voltados para essa área. Pessoalmente prefiro o manifesto que foi mais tarde adaptado pela organização "Disciplined Agile".

 

We are uncovering better ways of working (WoW) by doing it and helping others to do it. Through this work we have come to value:

 

  • Individuals and iteractions over processes and tools
  • Consumable solutions over comprehensive documentation
  • Stakeholder collaboration over contract negociation
  • Responding to feedback over following a plan
  • Transparency over false predictability

 

That is, while there is value in the items on the right, disciplined agilists value the items on the left more.

 

O que significam então todos estes valores que te enumero acima? Segui-los vai transformar-te num profissional mais ágil? A resposta é sim, seguindo estes valores vais mudar o teu estilo de trabalhar. Se direcionares as decisões que tens que tomar no teu dia-a-dia de acordo com estes valores, ao longo do tempo vais perceber que coisas que fazias no passado e que tomavas como garantidas são na realidade bastante ineficientes e contraproducentes. Para que possas entender a profundidade que estas simples frases podem ter, explico uma por uma.

 

Individuals and iteractions over processes and tools

 

Os projetos são feitos por pessoas, e não por processos e ferramentas. É sempre uma mais valia interagir com as pessoas, se possível cara a cara ou por videochamada. Essas são as formas mais eficazes de comunicar e de resolver problemas. O email NÃO é uma ferramenta para fazer chat nem para resolver problemas. Para agravar tudo isto, a comunicação escrita é bastante fraca, já que entre duas pessoas não existe uma perceção se a mensagem enviada ou recebida vai ter o mesmo entendimento do lado da outra pessoa. O email tornou-se no que gosto de chamar o jogo da batata quente. Tenho um problema, está-me a queimar as mãos, portanto escrevo um email para outra pessoa e passo a batata quente. Se alguém me perguntar, a responsabilidade já não é minha, afinal já enviei um email para alguém, esse alguém é que não me respondeu, portanto, não é problema meu. Este tipo de pensamento dentro de uma equipa é meio caminho andado para a sua decadência. As pessoas ainda não entenderam que as ameaças não estão dentro da empresa, mas sim fora. Se enquanto equipa, e ultimamente enquanto organização não evoluirmos para modelos mais colaborativos, podemos estar todos condenados a assistir ao declínio da empresa. O mesmo vale para processos altamente burocráticos, cheios de aprovações, validações e possibilidades de andarem para trás e para a frente, incrementando o seu lead time e a frustração de todos os envolvidos. É por isso que para mudares para uma mentalidade mais ágil, te deves focar em interações mais ricas como conversas cara-a-cara. A tecnologia hoje permite-nos fazê-lo de forma bastante fácil através de videochamadas. O que muitos não entendem, é que uma videochamada de 10m pode poupar 1h de escrita de emails e muitas chatices e mal-entendidos. Fico doente quando vejo trocas de emails onde estão 10 pessoas em cópia e apenas 2 estão a "bater bolas" uma com a outra, originando um chorrilho de spam nas caixas de correio de todos os outros. Também não entendo bem os emails com respostas que parecem autênticos livros. Levam imenso tempo a escrever e imenso tempo a ler, é desperdício por todos os lados. É por isso que deves sempre procurar formas de comunicar mais eficazes, só dessa forma podes dar um primeiro passo para uma mentalidade ágil.

 

Consumable solutions over comprehensive documentation

 

Existe uma ideia generalizada que em metodologias ágeis não é necessário produzir documentação. Essa ideia está muito longe da realidade, documentação continua a ser algo muito importante, e este valor que te apresento acima não pretende tirar o protagonismo a atividades de documentação. Contudo, a principal medida de valor são soluções em funcionamento e não documentos. De nada adianta ter documentação perfeita se a equipa tarda em apresentar soluções aos principais stakeholders do projeto. É por isso que a documentação deve ser realizada just in time, ou seja, não adianta estar a detalhar todas as funcionalidades exaustivamente, porque existe uma forte possibilidade de durante a duração do projeto existirem bastantes alterações. Em projetos mais tradicionais, é no início que se executa toda a especificação do trabalho a ser executado, o que resulta na grande maioria dos casos em fases de análise muito extensas e carregadas de validações & aprovações. Esta demora acontece porque as equipas sabem que alterações não são bem-vindas em projetos tradicionais, e tentam ao máximo detalhar todo o trabalho a ser realizado. O ridículo da situação é que estas fases de análise são pesadas e demoradas, sendo que existe uma forte possibilidade de muitas funcionalidades terem de vir a ser alteradas no futuro. Uma abordagem mais prática é planear, especificar e desenvolver just in time, ou seja, detalhar muito bem o trabalho a realizar no curto prazo, e manter um detalhe Qb para o restante, e há medida que se vai avançando no projeto o detalhe vai sendo construído, possibilitando aos stakeholders irem introduzindo alterações se necessário.

 

Alta performance

 

Stakeholder collaboration over contract negociation

 

Em metodologias tradicionais, é comum definir todo o âmbito do projeto no início do projeto. Isto origina a que exista quase uma missão por parte do gestor de projeto em defender com unhas e dentes esse âmbito. O resultado é muita negociação ao longo do projeto e a uma deterioração da relação entre equipa de projeto e cliente. Equipas ágeis gostam de colaboração e gostam de construir em conjunto, mesmo que isso implique não seguir rigorosamente o plano de projeto. É a colaboração entre pessoas que transforma uma equipa mediana numa equipa de alto rendimento, e é uma cultura de partilha que permite a uma organização criar uma verdadeira vantagem competitiva sustentada. 

 

Responding to feedback over following a plan

 

Alterações em metodologias ágeis são bem-vindas. Uma empresa moderna entende que é normal existirem mudanças de rumo, seja porque o mercado assim o exige, seja porque internamente faz mais sentido ir por outro caminho. Entregar um projeto on-time mas que não disponibiliza as funcionalidades que a empresa necessita é um fracasso. Os gestores de projeto devem ter isto em mente, têm que deixar de ser escravos do prazo, do custo e do âmbito e passar a olhar para o que cria efetivamente valor para os stakeholders. É por isso que ser ágil significa ter elasticidade para se adaptar a mudanças durante o curso do projeto. Apesar de seguir um plano ser algo muito importante, o que não deve acontecer é existir inibição por parte do cliente em solicitar alterações que vão trazer mais valor ao output do projeto. Ou seja, seguir o plano de forma meticulosa e inflexível só vai fazer com que exista mais fricção entre as pessoas e fazer com que o projeto entregue não seja exatamente aquilo que o cliente pretende.

 

Transparency over false predictability

 

Muitos projetos pelo mundo fora são autênticas melancias, verdes por fora e vermelhos por dentro. É comum os gestores de projeto esconderem informação do seu cliente final e passar uma imagem que está tudo controlado. O profissional moderno e ágil não deve ter medo de partilhar os obstáculos e deve promover a transparência o máximo possível. Durante muitas vezes vi profissionais apresentarem planos de projeto que nada têm que ver com a realidade, mas que junto dos executivos fazem um verdadeiro brilharete! Do que adianta investir horas num planeamento perfeito, se a realidade muda diariamente? A isto chama-se falsa previsibilidade, já que na realidade se está a passar uma imagem de controlo e planeamento que não corresponde de todo ao que acontece. A transparência é preferível, é sempre melhor levantar os problemas mais cedo do que mais tarde, e contar com a inteligência da nossa equipa para ultrapassar tudo o que aparecer no caminho. Se existe um problema, se vão existir atrasos, deves levantar a bandeira e fornecer cenários para ajudar a tomada de decisão dos decisores. Se necessário, corta âmbito e cinge-te a atividades que acrescentam realmente valor ao cliente final. Segue a regra dos 80-20, 20% das funcionalidades vão fornecer 80% do valor. A equipa deve ser ainda brutalmente transparente, nada de esconder informação, o feedback é algo de extrema importância para uma equipa de alto rendimento.

 

Como podes ver, ser ágil não é apenas utilizar a metodologia X ou Y, não é por fazeres uma versão adaptada de SCRUM que te vai transformar num agilista. Na realidade é um modo de encarar o trabalho e também uma cultura que se pratica todos os dias. Uma equipa que é transparente, que encara todas as oportunidades para se melhorar continuamente e que procura constantemente a excelência é uma equipa ágil. Temos todos de começar a pensar como uma equipa e não como indivíduos donos do nosso pequeno mundo. Só assim poderemos aspirar a ser verdadeiramente ágeis.

 

 

24
Mai20

O poder da rotina

Luís Rito

Rotina, uma das palavras mais temidas por grande parte das pessoas. Normalmente a palavra rotina tem uma conotação muito negativa, e é comum ser associada a alguém com pouca ambição ou alguém aborrecido e pouco espontâneo. Pessoas que gostam de fazer o mesmo todos os dias não podem esperar ser profissionais de excelência certo? Pessoalmente sou daqueles seres esquisitos que acha que a rotina pode ser algo muito benéfico para quem ambiciona ser melhor todos os dias. Ora, considero que a rotina apenas é prejudicial quando as atividades que fazem parte dessa rotina são vazias, ou seja, não te ajudam na perseguição dos teus objetivos. Normalmente, um objetivo grande não é algo que se consiga fazer num dia ou numa semana. Dou-te um exemplo, se sempre sonhaste em ser escritor e escrever o teu próprio livro, não podes esperar fazê-lo de um dia para o outro. Este tipo de objetivos tem que ser partido em pequenos pedaços que consigas ir concluindo, isto claro, sem nunca perder de vista o objetivo principal. Mas então, afinal, o que tem tudo isto a ver com rotina? Muitos argumentarão que apenas precisam de motivação para escrever um livro, mas sempre que alguém me diz isto, a minha primeira reação é avisar que é necessário muito cuidado com a motivação. Apesar de sentirmo-nos capazes de conquistar o mundo quando estamos motivados, existe um revés nesta estratégia, a motivação é sempre temporária. É impossível estar-se motivado dia após dia durante semanas ou meses, é perfeitamente normal a dada altura perdermos a energia e o foco, e é aqui que a maior percentagem das pessoas desiste. Não se pode estar apenas dependente de motivação para perseguir os nossos objetivos. É por isso que rotinas e sistemas são uma aposta muito mais segura.

 

Hábitos 1

 

Voltando ao exemplo de alguém que ambiciona escrever um livro, diria que durante alguns dias a motivação vai direcionar essa pessoa para esse objetivo. É provável que se levante um pouco mais cedo ou se deite um pouco mais tarde todos os dias para assim perseguir esse sonho. É nesta fase que se deve criar o nosso sistema ou a nossa rotina. Explico, muitos estudos afirmam que para termos um sono regular e de qualidade, devemos tentar que a hora de dormir seja sempre a mesma todos os dias, dessa forma o teu corpo já sabe que por volta daquela hora tem que ir descansar. O mesmo acontece com os teus hábitos e com a tua rotina, é muito mais fácil se deixares as atividades difíceis sempre para a mesma hora, para que a dada altura a execução dessas atividades seja algo automático, ou seja, nem vais tentar arranjar desculpas para não o fazer. Dou-te exemplos retirados de alguém que conheço muito bem, eu próprio :). A minha rotina matinal é sempre a mesma, acordo, tomo um pequeno-almoço, leio as notícias do dia no telemóvel, faço cerca de 30m de treino com pesos e mais 20m de bicicleta estática. É sempre igual, tirando 2 dias por semana em que descanso e apenas faço bicicleta estática. Este tipo de rotina faz com que o meu cérebro já nem tente combater o que aí vem. É automático. De igual forma, todos os dias antes de ir dormir leio cerca de 20/30m, ajuda-me a relaxar e a adormecer melhor. Como podem ver, rotinas, desde que úteis para o teu crescimento enquanto pessoa e enquanto profissional são uma grande mais valia. Fazendo contas rápidas, se somarmos 30m de leitura diária, e extrapolarmos para o ano inteiro, temos cerca de 10 950m de leitura anual, que se transforma em cerca de 182h. Se dividirmos estas horas por 8h/dia (como se fosse o teu trabalho), são quase 23 dias, ou seja, corresponderia ao mesmo que utilizares um mês de trabalho para ler sobre temas que te vão tornar continuamente mais sábio. Este é o poder de uma simples rotina aplicada na tua vida.

 

Hábitos 2

 

Podes claro utilizar este tipo de rotinas para tudo o que te interesse perseguir. Queres aprender uma língua nova? Queres aprender a tocar um instrumento musical? Queres manter-te em forma? Queres ser empreendedor e abrir uma empresa? Pratica & Trabalha pelo menos 30m, todos os dias! É esse o segredo, não falhar dias, transformar essas atividades em rotinas. Apenas isto te irá garantir que quando a motivação acabar, vais continuar a executá-las dia após dia. Vais habituar o teu cérebro a fazer tarefas difíceis. Vais passar de uma pessoa que consome (TV, YouTube, Netflix, Redes Sociais) a uma pessoa que constrói. No meu caso, algo que me ajudou muito foram as aplicações mobile onde ia registando as atividades que pretendia executar todos os dias. Aplicações como a Streaks, são excelentes ajudas, já que me ajudam a não esquecer de tudo o que tenho que fazer todos os dias. Não temas a rotina, pode ser algo bom, pode ser algo que te transforme numa pessoa que se melhora continuamente e evolui de forma consistente.

 

E tu? Tens algumas boas rotinas na tua vida?

 

 

17
Mai20

Poderá o futuro passar por equipas cada vez mais remotas?

Luís Rito

O mundo está a mudar. É algo que tem vindo a ser constante ao longo dos anos, mas especialmente desde há uns meses para cá. O estado atual de pandemia tem vindo a acelerar temas que antes se pensavam ser impossíveis ou muito difíceis. Hoje falamos de um em específico, o trabalho remoto. Em muitos países o trabalho remoto é já uma realidade há vários anos. Aqui em Portugal tem vindo a ganhar o seu terreno, mas ainda de uma forma muito tímida. A realidade é que a cultura do nosso país incentiva e premeia os profissionais que dão o "extra mile", ou seja, quem fica a trabalhar até tarde. Este ponto é tanto mais válido quanto as chefias exibam o mesmo comportamento. Com base nisto, será correto pensar que quem prefere realizar trabalho remoto, ainda que a empresa o permita, poderá ter menos possibilidades de obter progressos na sua carreira. Estando longe da visão da sua chefia, a probabilidade é que os que estão mais perto conseguirão construir laços de confiança de uma forma mais célere, e infelizmente na grande maioria das empresas não é o mérito que trará promoções. Em realidades onde a cultura é mais madura, existem muitas vezes objetivos muito claros e KPI´s definidos que representam o trabalho das equipas. Assim, são os colaboradores que obtém os melhores resultados que vão receber mais prémios e consequentemente mais promoções, estando ou não a trabalhar no escritório ou numa esplanada. Contudo, arrisco-me a dizer que a esmagadora maioria das empresas não está neste estágio, tornando até há pouco tempo o trabalho remoto um sonho inalcançável de muitos colaboradores.

 

Tudo isto até aparecer algo chamado Covid19 e virar do avesso a vida das pessoas e das empresas. O que era impossível tornou-se possível em poucos meses. Várias empresas em Portugal e no mundo que não sabiam o que era trabalhar remotamente encontram-se a trabalhar desta forma desde há uns meses. E a parte importante é que o estão a fazer muito bem. Falando por experiência própria, nunca como agora as reuniões começaram de forma tão pontual, tenho assistido a uma adaptação fantástica de todas as pessoas com quem tenho interagido, provando uma vez mais que as empresas são estruturas e sistemas complexos adaptativos. A capacidade de adaptação das empresas depende, claro está, das pessoas que fazem parte desta, e a mudança tem sido na minha opinião muito positiva. Após um período de 2-3 semanas, a produtividade das empresas voltou ao que era (ou diria mesmo que aumentou). Urge, portanto, fazer a questão, não será possível daqui para a frente oferecer aos colaboradores condições de trabalho mais flexíveis? Penso que falo por todos quando digo que o tempo que se demora de casa-trabalho e de trabalho-casa raramente é algo que nos torne felizes. Para certas pessoas é tempo que utilizam por exemplo para pensar, para ler ou para escrever, mas é algo que podem continuar a fazer no conforto do seu lar mesmo que trabalhem remotamente. Logicamente que apenas algumas atividades permitem a execução de trabalho remoto, mas considero que se conseguíssemos que uma grande percentagem de todas as pessoas que têm possibilidade de trabalhar a partir de casa o fizesse, iríamos todos beneficiar. Começando pela entidade empregadora, que não necessita de espaços físicos tão grandes, permitindo-lhe ainda ter poupanças energéticas e também de ajudas de custo com deslocações. Continuando para o colaborador que ganha horas por dia ao não ter que se deslocar para o trabalho, possibilitando passar mais tempo com a família, fazer mais desporto ou ter mais horas para os seus hobbies. Por fim, o principal ganhador será o nosso planeta, todos nós somos responsáveis por reduzir emissões de CO2, portanto imaginem se reduzíssemos drasticamente as deslocações em automóveis e aviões? Talvez o nosso planeta começasse novamente a respirar.

 

Trabalho remoto

 

Não estou a afirmar que devemos avançar a 100% para modelos de trabalho remotos, até porque continua a ser muito importante existir interação entre as pessoas. Tudo se torna mais fácil depois de estarmos presencialmente e comunicarmos cara a cara com alguém. As videochamadas são igualmente boas, mas não é a mesma coisa. É justamente por esse motivo que mesmo em projetos remotos, se recomenda que a equipa esteja presencialmente reunida, pelo menos no seu kick-off. Dessa forma todas as comunicações futuras serão menos difíceis. Podemos então concluir que o melhor de dois mundos seria mantermos uma abordagem híbrida ao teletrabalho, reservando alguns dias do mês para contactos cara a cara (sempre que seja justificável).

E no caso de equipas onde sejam utilizadas metodologias ágeis? Um dos princípios básicos é que a equipa esteja colocada no mesmo espaço físico de forma a aumentar a comunicação osmótica, ou seja, a comunicação que passamos a acompanhar apenas por partilhar o mesmo espaço com os restantes elementos da equipa. O segredo passa por continuar a comunicar numa base regular, com a diferença que ao invés de falar cara a cara, esta comunicação ocorrerá através de videochamada. É correto afirmar que não será o mesmo, por videochamada é muito difícil apercebermo-nos da linguagem não verbal sempre que falamos com outra pessoa, mas continua a ser a melhor alternativa. Por ordem de prioridade, sempre que comunicas de forma remota deverias preferir videochamadas, seguido de telefone e por último o email. Através de email a mensagem pode ser facilmente mal interpretada. O telefone acrescenta outra camada de compreensão, como por exemplo o tom de voz. Finalmente a videochamada já nos permite observar e interpretar expressões. Acima disso, apenas a comunicação presencial nos permite ter uma conversa onde podemos usar todos os nossos sentidos.

 

A existência de inúmeros softwares de acompanhamento de tarefas e de projetos também nos permite de uma forma muito célere entender que tarefas têm os restantes elementos da equipa. A gestão desse tipo de atividades está há vários anos mais simples que nunca. A banalização de cloud based applications permite-nos controlar o nosso fluxo de trabalho onde quer que estejamos, utilizando por exemplo um telemóvel. Nunca como agora foi tão fácil colaborar. Pode-se editar documentos e apresentações em simultâneo enquanto se comunica via videochamada, pode-se falar com pessoas do outro lado do mundo num piscar de olhos e pode-se trabalhar no conforto da nossa casa ou enquanto bebemos um refresco numa esplanada à beira-mar. Como podem constatar, as barreiras que impusemos relativamente ao trabalho remoto nada mais são que barreiras invisíveis que não existem em lado nenhum a não ser nas nossas cabeças. Estará o mundo preparado para mudar e para evoluir? O trabalho a partir de casa será uma nova realidade no nosso futuro ou rapidamente vamos voltar aos velhos hábitos? Não tenho a resposta, só o tempo o dirá, todos temos a ganhar com esta mudança de mentalidade.

 

Aguardaremos pelo que aí vem.

 

10
Mai20

O mundo por um ecrã

Luís Rito

Século XXI, a tecnologia abunda, para qualquer lado que olhemos lá está ela a espreitar. Temos computadores, cada vez mais portáteis e potentes, smartphones que têm um poder de processamento que faria os computadores de há uns anos se esconderem de vergonha, temos a internet cada vez mais presente na vida de todos, temos smartwatches que não deixam uma notificação nos escapar e temos acesso a toda a informação do mundo instantaneamente no ecrã do nosso telemóvel.

 

Toda esta informação nos transforma em pessoas mais informadas, sempre que temos uma dúvida basta-nos procurar pela resposta, está sempre à distância de poucos segundos. Temos acesso a formação que antigamente não teríamos, podemos comunicar e ver pessoas que gostamos e que estão fisicamente longe, podemos fazer compras sem sair de casa, podemos trabalhar, podemos ver filmes e séries e podemos enfrentar a pandemia que atualmente vivemos de uma forma menos monótona. Com tudo o que a tecnologia traz de bom, porque acho que cada vez mais estamos desligados do nosso mundo, o mundo real?

 

O ser humano não está preparado para a quantidade de estímulos a que é sujeito hoje em dia. A dopamina é uma hormona libertada pelo nosso organismo que nos leva a repetir comportamentos que nos dão prazer. É conhecida pela hormona da felicidade, portanto é normal veres os seus níveis aumentar sempre que acabas de fazer exercício físico ou sempre que comes um belo chocolate. A dopamina é o que faz a grande maioria das pessoas escolher comer um chocolate ao invés de brócolos. Se te dessem duas opções, uma barra de chocolate ou um prato cheio de brócolos, imediatamente o teu cérebro associaria o chocolate a prazer, e sempre que o comesses os teus níveis de dopamina iriam aumentar, resultando numa sensação de bem-estar temporária. Provavelmente após uma hora poderias sentir-te culpado por comer chocolate quando estás de dieta, mas no momento da decisão só conseguimos pensar no quanto vamos apreciar o chocolate.

 

Onde quero chegar com tudo isto? Atualmente tens disponível uma fonte infinita de gratificação instantânea! São as notificações do facebook, do instagram, são as notícias que teimam em cair no teu ecrã a cada 5 minutos, são as mensagens de WhatsApp, são os milhentos jogos disponíveis...uff...o potencial de interrupções a que és sujeito todos os dias é interminável. Para muitas pessoas a primeira e última coisa que veem todos os dias é o ecrã do telemóvel. Já presenciei famílias inteiras a jantar, e onde não existe qualquer tipo de comunicação verbal, cada um dos elementos está no seu tablet ou telemóvel. Já vi um neto a almoçar com uma avó, onde durante todo o almoço o neto não descolou os olhos do ecrã do tablet, deixando a sua avó praticamente a comer sozinha. Já observei nos transportes públicos que antes se conversava e agora olha-se para o telemóvel. Já vivi concertos onde centenas de pessoas ao invés de aproveitarem o momento com todos os seus sentidos, estão a filmar, e portanto, a ver o espetáculo através do telemóvel.

 

O Pensador

 

As crianças hoje em dia já não sabem o que significa a palavra aborrecimento. Desde o momento em que acordam até ao momento em que se deitam são bombardeadas com estímulos que fazem os seus níveis de dopamina serem cada vez mais altos. E a dopamina é altamente viciante, quase como uma droga. É por isso que se lhes damos a escolher ler um livro ou jogar no telemóvel a escolha é óbvia. É semelhante ao caso do chocolate e dos brócolos. É por isso que algumas crianças já não sabem pensar pela sua cabeça, sempre que lhes surge um problema pode acontecer uma de duas coisas, ou desistem porque é algo difícil, ou tentam obter a resposta na internet. Existe pouco espaço para utilizar uma coisa fantástica que temos e que se chama cérebro. Até nós adultos. Antes existia espaço para argumentação sobre determinado tema, as pessoas falavam e explicavam o seu ponto de vista. Agora vamos ao Google, encontramos a resposta e...fim da argumentação. Tudo é instantâneo, estamos habituados a ter resposta para todas as nossas perguntas, um filme de 2m passou a ser uma eternidade, conseguimos estar horas a ver vídeos aleatórios no YouTube, consumimos informação em larga escala.

 

É por isso que apaguei as aplicações do facebook e instagram do meu telemóvel, e é por isso que tento não gastar demasiado tempo agarrado a ele. Acredito que a chave para fazermos coisas difíceis é deixarmos de consumir tanta informação todos os dias e fazer uma limpeza, quase uma desintoxicação de estímulos. Temos que abraçar o mundo real, viver com todos os nossos sentidos bem ativos. Sempre que olhas para uma paisagem, olha realmente, sente o vento, o cheiro, observa a 100%, desacelera, relaxa e fica só com os teus pensamentos. Esquece a selfie, a fotografia panorâmica, o post no facebook, apenas vive o momento com todos os teus sentidos. Desativa as notificações do teu telemóvel, como é que esperas ser produtivo se recebes uma mensagem de 2m em 2m? É impossível, o teu cérebro sabe que tem algo novo para ver e vai desfocar a tua atenção das atividades importantes que queres realmente realizar.

 

Se te desligares de todas essas atividades altamente viciantes, aos poucos os teus níveis de dopamina vão baixar, vais-te sentir aborrecido, mas garanto que vais apreciar fazer as tarefas difíceis que teimam em não ser concluídas. É muito provável que a tua capacidade de foco e de concentração também aumente. Se não tiveres a tentação de pegar no teu telemóvel, ou de ver coisas que não te levam a lado nenhum, tens mais possibilidade de conseguires perseguir os teus objetivos e teres mais sucesso. Ler livros vai passar a ser bem mais interessante, e ler livros é uma garantia para te tornares mais sábio e aumentares os teus níveis de concentração. Abraça o aborrecimento, as atividades que agora achas enfadonhas vão passar a ser as que te dão dopamina, porque entre não fazer nada e ler um livro ou escrever, vamos sempre preferir fazer algo de útil. Faz uma desintoxicação de informação irrelevante, e por um dia desliga a TV, o telemóvel e o computador, depois observa os resultados.

 

Acima de tudo reserva tempo para pensar. Vive!

 

 

01
Mai20

Definition of Done, porque é tão importante em projetos agile?

Luís Rito

Definition of Done (DoD) é uma expressão que muitos que já estiveram envolvidos em projetos Agile reconhecem. Mas afinal o que é e para que serve?

DoD é na realidade uma checklist definida pela equipa de projeto, onde são descritas todas as tarefas necessárias para que uma story (desenvolvimento) seja concluído. Em metodologias Agile obtém-se progresso através de iterações, também chamadas de sprints se estivermos a falar de scrum. Em cada iteração a equipa executa blocos de trabalho ou stories que vão contribuir para a conclusão do projeto (caso se trate de um projeto). Dependendo da metodologia que a equipa estiver a utilizar, poderá estar a registar as atividades num quadro Kanban para que todo o fluxo de trabalho seja mais visual. O Kanban tanto pode ser virtual como físico, ambos funcionam, mas o virtual torna a partilha de informação entre várias equipas mais simples, principalmente se estiverem colocadas em localizações físicas diferentes. Os quadros kanban estão sempre divididos em fluxos de trabalho, que representam todos os estágios que um desenvolvimento tem que ultrapassar até ser dado como concluído. Uma divisão muito simples que normalmente se vê muito é: Por Realizar, Em Curso e Concluído. Esta é a divisão mais simples, sendo que na maioria das empresas acabará por ser um pouco mais complexo, como por exemplo: Backlog, Em Análise, Pronto para desenvolvimento, Em Desenvolvimento, Pronto para testes, Em testes e Concluído.

É justamente na passagem de um desenvolvimento para concluído que uma DoD deverá entrar. Algo que normalmente acontece nas empresas é dar-se uma story como concluída após o seu desenvolvimento ter terminado. Acontece que após o desenvolvimento ter terminado, existem ainda um conjunto de atividades que devem ser asseguradas para que a story se considere bem feita. Dou vários exemplos, a story foi documentada? A story foi testada de uma forma integrada e não apenas unitariamente? Foi realizada uma análise ao código por um colega? Como podem ver, existem muitas atividades que à primeira vista são invisíveis, mas que têm que ser realizadas, o que resulta claro em menos tempo da equipa para a execução de outras tarefas.

 

Definition of Done

 

Uma DoD correta permite ainda aumentar a qualidade do trabalho entregue, já que cada desenvolvimento deve passar por todas as fases descritas pela equipa até que seja considerada concluída. Para além da qualidade, dá também consistência a todo o trabalho e reduz em muito o rework. Pegando nos exemplos que te dei acima, deixo-te abaixo o que poderia ser uma DoD definida pela equipa:

 

  • Peer review ao código realizada?
  • Código testado unitariamente?
  • Código testado de forma integrada em ambiente de desenvolvimento?
  • Documentação técnica realizada?
  • UX (user interface & experience) consistente com solução global?

 

Quero só deixar a nota que uma DoD nada tem que ver com critérios de aceitação. Muitas vezes existe esta confusão, mas a grande diferença reside no facto dos critérios de aceitação se focarem mais na funcionalidade em si e não na qualidade do processo. Se olharem com atenção para os items que vos mostrei acima, estão mais relacionados com o facto de estarmos ou não a seguir um bom processo de desenvolvimento, testes e documentação, o que se vai refletir claro em aumento de qualidade. Já os critérios de aceitação visam definir se a funcionalidade que foi realizada faz aquilo que é suposto fazer e que foi solicitado pelo cliente. 

 

Uma DoD deve estar bem visível para todos os membros da equipa, para que quando chegue a altura de dar uma story como concluída se faça uma revisão se todos os pontos são cumpridos. Deixo apenas o alerta para não teres demasiados pontos, é suposto uma metodologia ágil ser...ágil, portanto nada de adicionar demasiada burocracia ao processo. Recomendo que sempre que a equipa faça retrospetivas (analisar a forma como trabalha para melhorar), que se foque também na dimensão da DoD. Devem analisar se todos os items fazem ou não sentido e se é ou não necessário remover ou adicionar novos.

 

Por hoje é tudo, tens dúvidas sobre algo que escrevi? Fala comigo sem problemas, podes responder a este artigo ou contactar-me diretamente via email.

 

Até à próxima!

 

22
Abr20

Scrum em projetos de grande dimensão

Luís Rito

Olá!

 

Ao longo do tempo, tenho-vos escrito alguns artigos sobre como pode uma empresa reinventar-se e começar a trabalhar de uma forma menos tradicional e mais ágil. A agilidade organizacional é hoje uma característica quase obrigatória em qualquer empresa que se queira destacar no século XXI. Claro que não se aplica a todo e qualquer tipo de projetos. Existem projetos onde a agilidade compensa largamente, enquanto noutros uma gestão de projetos mais tradicional continua a ser uma mais valia. Metodologias mais tradicionais favorecem muito a previsibilidade, enquanto metodologias mais ágeis favorecem a velocidade. Quanto a vocês não sei, mas na construção de um edifício ou de uma ponte prefiro sempre previsibilidade a velocidade. É por isso que neste tipo de projetos ainda se utiliza muito metodologias tradicionais de gestão de projetos (também conhecidas como waterfall). Contudo, diria que na esmagadora maioria dos projetos que hoje se iniciam, a velocidade é um fator determinante e obrigatório, seja porque o contexto muda constantemente, seja porque se quer ser mais rápido que um concorrente, seja porque os clientes assim o exigem. É por isso que nos últimos anos, metodologias ágeis como o Scrum têm florescido e prosperado junto dos gestores de projeto e organizações.

 

Uma das críticas que o Scrum é normalmente alvo, é que funciona muito bem em equipas e projetos pequenos, mas para aplicar em projetos de grande dimensão torna-se insuficiente. Esta afirmação revela algum desconhecimento, já que hoje em dia existem várias formas de utilizar metodologias ágeis mesmo em grandes projetos. Existem frameworks específicas para quem quer utilizar metodologias ágeis em organizações de grande dimensão ou em projetos/programas que envolvam centenas de pessoas. Algumas delas são:

 

 

Pela sua simplicidade e facilidade de implementação, hoje quero focar-me especificamente no scrum of scrums. Na realidade, trata-se de fazer algo muito semelhante ao que já acontece numa iteração normal de scrum. Para aprenderes mais sobre scrum, dá uma vista de olhos neste artigo.

De forma resumida, o trabalho é realizado por iterações (sprints), normalmente de 2 ou 3 semanas. Antes de cada sprint a equipa compromete-se com uma quantidade de trabalho que é retirado de um backlog (trabalho em falta) de acordo com as prioridades definidas pelo product owner (ponto de contacto com o cliente). Diariamente acontecem as daily scrums, que são reuniões de 15m com o objetivo da equipa partilhar o que fez, o que vai fazer e que impedimentos está a ter. No fim do sprint deve ser apresentado o seu output ao cliente, permitindo também obter feedback de uma forma constante e regular. Finalmente a equipa evolui na sua forma de trabalhar através das retrospetivas, onde se analisa o que correu bem, o que correu menos bem e coisas que a equipa pode melhorar na próxima iteração.

 

Scrum of Scrums

 

Se deres uma vista de olhos na imagem acima, encontras 4 equipas, equipa A, B, C e D. Cada uma dessas equipas tem um backlog específico que representa o trabalho que tem para executar (via sprints), e tem também um product owner e um scrum master. Já falámos que um Product Owner é o ponto de contacto com o cliente, efetuando ainda a gestão das prioridades de execução, enquanto o scrum master é a pessoa responsável por garantir as boas práticas do scrum e agir como um servant leader para a equipa, desbloqueando todo o tipo de problemas. Vamos assumir que todas as equipas da imagem têm responsabilidade sobre uma área específica do projeto, trabalhando cada uma delas dentro da sua própria bolha. Por se encontrarem de certa forma isoladas, as equipas selecionam uma pessoa que servirá como embaixador (normalmente o product owner ou o scrum master), que fará parte de outra equipa de scrum um nível acima. Essa equipa terá igualmente um backlog e uma daily scrum (que pode por exemplo ser semanal ao invés de diária) onde é partilhado o que foi feito, quais os próximos passos e quais os impedimentos com que a equipa se está a deparar. Normalmente nos níveis mais acima, os impedimentos são mais focados em temas relacionados com problemas de coordenação entre as equipas.

A ideia é que essas equipas mais acima tenham uma pessoa de cada equipa individual de scrum, para que com isso consigam ter uma ideia mais global do projeto como um todo. Isso ajudará com questões como dependências entre equipas ou desbloqueio de problemas. Caso necessário, ainda é possível ir mais níveis acima (uma espécie de pirâmide como podes ver na imagem acima), tudo depende da complexidade do projeto. Assumindo uma estrutura como a da imagem, e com reuniões diárias de 15m, seria possível comunicar com todas as partes em apenas 45m (15m por cada nível).

Reforço que em todos os níveis deve existir um backlog de trabalho a realizar. A grande diferença é que mais acima fala-se de features ou epics (grandes blocos de trabalho), e há medida que se vai descendo o trabalho é partido em blocos mais pequenos até chegar ao nível das equipas que o estão a executar.

 

Caso o número de pessoas que compõem o projeto seja muito elevado, deve-se aumentar o número de equipas de scrum, já que o tamanho ideal das equipas ronda as 6-8 pessoas. Assumindo que cada uma das equipas tem no máximo 7 pessoas, caso estejamos a falar de 10 equipas, teríamos 70 pessoas, o que já é um número considerável. Nestas estruturas começa a fazer sentido ter um chief product owner e um chief scrum master a quem reportam todos os outros product owners e scrum masters das equipas individuais. Dependendo da dimensão, pode também fazer sentido aplicar umas das metodologias que te falei acima (SAFe, DAD ou LeSS).

 

Em outros artigos espero vir a poder-te falar um pouco mais sobre todo este mundo.

 

Até à próxima :)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Subscrever por e-mail

A subscrição é anónima e gera, no máximo, um e-mail por dia.

Livro Liberdade Financeira

Livro PMP Questions to Conquer the Exam