Vivemos numa era muito desafiante. Quanto tanto se fala na ascensão da inteligência artificial e da perda de postos de trabalho (num futuro não tão longínquo), estaremos nós seres humanos preparados para este salto? A opinião generalizada dos especialistas no que toca a inteligência artificial é que a verdadeira vantagem do ser humano em relação a máquinas é a sua capacidade criativa. Como vamos então diferenciar-nos no futuro? Como iremos garantir os nossos postos de trabalho? Da mesma forma que existiram mudanças drásticas a nível de empregos aquando da passagem da revolução agrícola para a revolução industrial, o mesmo terá de acontecer na revolução digital. Se na era industrial imperavam a linearidade, previsibilidade e repetição, na era digital avizinham-se a não linearidade, complexidade e o imprevisível. Este tipo de ambiente vai exigir um nível bem mais elevado de profissionais, não basta entrar no mercado de trabalho e limitar-se a fazer o que pedem e achar que aprender continuamente ao longo da vida é algo apenas reservado a médicos e afins. A capacidade de adquirir novas competências ao longo do tempo é algo que todos os profissionais vão ter que dominar na perfeição. Infelizmente, a tecnologia está a tornar-nos cada vez mais preguiçosos e a fazer-nos utilizar cada vez menos o nosso cérebro. Senão vejamos, agora temos acesso a toda a informação no nosso smartphone, a necessidade de ter que memorizar informação praticamente desapareceu. Se queremos ir a algum lado que não conhecemos ligamos o GPS, se queremos fazer uma receita culinária vemos um vídeo no YouTube, se nos queremos lembrar do aniversário de alguém socorremo-nos do Facebook. Toda e qualquer necessidade de termos de guardar informação no nosso cérebro desapareceu. O mais grave, é que o nosso cérebro funciona de forma semelhante a um qualquer músculo (apesar de não ser um músculo), quanto menos o utilizamos menos desenvolvido se torna. Ora, se num futuro próximo temos os nossos empregos sob pressão, porque não nos preparamos para o que aí vem? Porque não nos diferenciamos e adquirimos capacidades que nos permitem mudar de emprego de uma forma simples, afinal, a capacidade de se adaptar será uma grande mais valia em tempos vindouros. Podemos então dizer que aprender novas competências é algo de extrema importância e em que todos deveríamos ser mestres. Este artigo visa dar algumas dicas no que diz respeito à aprendizagem de nova informação e novas capacidades. A divisão está estruturada em várias etapas, não tendo de seguir necessariamente a ordem pelo qual são apresentadas. Preparados?

Garantir foco

Apesar de parecer básico, garantir foco enquanto se está a aprender algo novo é algo que por vezes é esquecido. Sermos bombardeados com mil e uma distrações não vai ajudar a que a informação fique na nossa cabeça. Ações como desligar a TV e afastar o telemóvel são fundamentais para que consigamos estar 100% focados. Apesar de muitas pessoas afirmarem que são muito boas a fazer multitasking, está mais que provado que é uma estratégia perdedora. É impossível fazer duas coisas ao mesmo tempo, o que acontece é que saltamos de uma tarefa para outra, obtendo desperdício de cada vez que o fazemos. Assim, recomendo vivamente que te concentres em fazer apenas uma coisa de cada vez, e é algo que vai também fazer aumentar a tua capacidade de concentração. Ao absorver algo novo, devemos estar totalmente focados em aprender sobre esse tema, já que o nosso cérebro necessita de fazer um esforço muito maior quando se depara com algo que ainda não conhece. Só após alguma prática os novos conceitos passam a ser rotina, e o cérebro consegue processar essa informação com um dispêndio de energia mínimo.

Garantir o caminho mais curto entre a teoria e a prática

Este ponto é absolutamente fundamental. Apenas assimilamos informação ao colocar em prática o que aprendemos. Quero com isto dizer que o caminho entre a teoria e a prática deve ser o mais curto possível. É por isso que considero alguns modelos que se utilizam nas universidades fundamentalmente errados, já que, quando se entra no mercado de trabalho já se esqueceu de 90% do que se aprendeu. Uma forma mais interessante de ensinar é através de casos de estudo reais (ou simulados), já que não são mais que levar a prática para mais perto da teoria. Ao não utilizar aquilo que se aprende, a probabilidade de o esquecer em um ou dois dias é enorme. É por isso que por exemplo, quando se está a aprender uma nova língua, se deve de imediato começar a praticá-la, seja a escrever, ler ou falar. Apenas quando se opta por praticar podemos realmente ambicionar chegar a um nível aceitável numa determinada área. Se estás a aprender programação informática, pratica após aprenderes um conceito novo, se estás a aprender como liderar uma equipa, coloca em prática essas ações nos dias seguintes, se estás a aprender sobre metodologias de resolução de problemas, escolhe um problema pessoal/profissional e aplica-as e experimenta-as, só dessa forma saberás se é aplicável e só dessa forma as poderás dominar.

Saber em que áreas fazer drilldown

Drilldown consiste em escolher um conceito específico a aprender dentro de uma determinada área, e aprofundá-lo até o dominar por completo. Dou um exemplo fácil de entender. O Cristiano Ronaldo especializou-se na marcação de livres diretos, porque a dada altura decidiu fazer drilldown nas suas capacidades gerais de jogador e achou que deveria especializar-se na marcação desse tipo de livres. Com base nessa decisão, treinou bastante até chegar ao nível que todos sabemos hoje. Este tipo de mentalidade não se aplica apenas ao desporto, senão vejam, imaginem que têm noções gerais de finanças. Podem por exemplo a dada altura fazer o drilldown em técnicas de avaliação de projetos de investimento. Com base nessa decisão, há que aprender como se estrutura este ramo das finanças e aprender & praticar até ter um nível bastante bom. É possível depois optar por fazer drilldown noutras áreas ou especializar-se ainda mais, como por exemplo, investir na aprendizagem de técnicas de avaliação de projetos de investimento específicos da banca. 

Utilizar estratégias de memorização

De nada adianta aprender se não conseguires reter a informação a longo prazo. É por isso que podes optar por utilizar algumas técnicas de memorização que certamente te vão ajudar a lembrares-te. A que recomendo é utilizares flashcards. Parece um nome muito pomposo, mas não passam de pequenos cartões (físicos ou virtuais), onde num dos lados colocas uma pergunta sobre algo que te queres lembrar, e do outro lado a resposta correta. Por exemplo, se precisas de te lembrar de quem foi o primeiro rei de Portugal, colocas na frente do cartão "Quem foi o primeiro rei de Portugal?", e no seu verso "D. Afonso Henriques". Estes cartões servem para fazer uso de uma técnica apelidada de spaced repetition. Esta técnica consiste em ir validando cartão a cartão se sabemos a resposta, e conforme acertamos ou falhamos as questões, necessitamos de os revisitar mais ou menos vezes. Está mais que provado que quando aprendemos algo, a velocidade com que o esquecemos é assombrosa. É por isso que é necessário revisitar tema após tema para garantir que a informação fica indefinitivamente no nosso cérebro. Fazer cartões físicos é algo que podes não estar disposto a realizar, motivo pelo qual as melhores opções hoje em dia são aplicações, como por exemplo o Anki, que está disponível tanto em Android como IOS. A App tem um algoritmo que sabe quando tem ou não de mostrar determinados cartões, já que é possível definir se nos lembramos perfeitamente do que é perguntado, ou se nos lembramos apenas vagamente ou nem nos lembramos. Com base nessas classificações, a App vai-nos ajudando a manter toda a informação nas nossas cabeças, já que de tempos a tempos nos obriga a lembrar e, portanto, a assimilar melhor a informação no nosso cérebro. Algumas pessoas separam os cartões pela peridiocidade com que têm que os rever, como por exemplo, diário, dia-sim dia-não, uma vez por semana, uma vez por cada duas semanas e mensalmente. As Apps fazem essa gestão de forma automática, daí a sua conveniência.

Recolher feedback

Para uma aprendizagem mais rápida e mais direcionada, deves sempre tentar recolher feedback sobre se estás ou não a ir na direção correta. É por isso que encontrares mentores que te consigam ajudar neste caminho é tão importante. Por exemplo, se o teu objetivo é seres um excelente jogador de ténis, a tua aprendizagem será mais rápida se tiveres alguém que te ajude a corrigir os erros que vais cometer pelo caminho. A prática inteligente é sempre superior a praticar muitas horas, mas mal. Quero com isto dizer que se o teu serviço de ténis tem por exemplo um problema na tua postura, de nada adianta praticar 8h com a postura errada. Será sempre mais produtivo praticares digamos, 4h com a postura correta, depois de alguém te corrigir e te indicar o caminho das pedras. O mesmo se aplica a qualquer outra aprendizagem. Se estou a aprender uma língua, não será melhor ter alguém que me diga se estou ou não a falar com a pronúncia acertada? É por isso que deves continuamente procurar feedback para ter a certeza que a tua aprendizagem é correta, e reforçar comportamentos positivos.

Aprender algo novo é tudo menos fácil. Existe sempre uma fase de desconforto em que se tem a sensação que não se está a progredir. Apenas com perseverança e persistência se consegue dar o pulo e ultrapassar essa fase menos boa, já que depois parece que tudo começa a fazer sentido de um dia para o outro. Estas técnicas podem-te ajudar a chegar lá mais facilmente e de forma mais rápida, se achas que te podem trazer valor, aproveita-as ao máximo!

No meu último artigo, mergulhámos um pouco numa série de características que fazem a equipa de F1 da Mercedes-Benz tão especial. Um dos conceitos abordados no artigo, foi o conceito de ganhos marginais, introduzido de uma forma superficial no texto. Para que possas ter algum contexto nesta leitura, dá uma olhadela no artigo Aprender com a equipa Mercedes de Fórmula 1. Hoje abordaremos de uma forma mais aprofundada o conceito de ganhos marginais, recorrendo a alguns exemplos para ilustrar melhor as suas vantagens. O que são então ganhos marginais? Uma excelente definição, é a capacidade que uma entidade tem de subdividir um grande objetivo em pedaços bem pequenos, e aplicar melhorias a cada um deles, por mais pequenas que sejam. Ao juntar todas essas pequenas melhorias, de todos os pedaços previamente identificados, o incremento será enorme. É muito fácil descartarmos pequenas melhorias por acharmos que não vão ter qualquer tipo de impacto no resultado final. Tendemos a achar que para atingir uma mudança radical são necessárias ações radicais, o que não é a realidade. Seja na perca de peso, acumulação de riqueza, criação de um negócio, etc, o segredo está sempre na consistência com que aplicamos pequenas melhorias no nosso dia-a-dia, na capacidade de partir um grande objetivo em objetivos mais pequenos que podemos seguir e avaliar. De um ponto de vista matemático, se conseguires incrementar algo, nem que seja em 1%, no final de um ano vais ter um ganho muito considerável. Senão vejam, 1,01^365 = 37,78, ou seja, se melhorares 1% todos os dias, vais acabar o ano 37 vezes melhor do que quando iniciaste. Repetindo estes pequenos ganhos marginais ao longo de vários anos, facilmente percebes que é possível chegar a um nível de excelência. Decerto entendes que nem sempre será fácil obter uma melhoria, mas o segredo está em realizar ciclos constantes, dando muita relevância ao feedback. Em cada um destes ciclos é testada uma hipótese de melhoria. Através do fornecimento de feedback, toma-se então a decisão de considerar a hipótese como um sucesso, ou como uma tentativa falhada. Este método de constatação de hipóteses nada mais é que a aplicação de um verdadeiro método científico (observação, realização de perguntas, criação de hipóteses, experimentação de hipóteses, análise e conclusão). Relembro que ainda que uma hipótese resulte num resultado menos positivo, ainda assim o verdadeiro ganho é a capacidade de aprendizagem, já que no próximo ciclo pode-se optar por uma hipótese ligeiramente diferente que poderá vir a dar ganhos fenomenais. Talvez o caso mais conhecido desta corrente de pensamento é o de Thomas Edison. Até obter sucesso na criação da primeira lâmpada, passou por cerca de 700 tentativas falhadas. Chegou a ser questionado pelos seus assistentes sobre se valeria a pena continuar a insistir, já que não tinham avançado um único passo. A resposta foi fenomenal:

"Não avançamos um único passo? Avançamos 700 passos na direção do sucesso. Sabemos de 700 coisas que não funcionaram. Estamos muito além de 700 ilusões que mantínhamos no passado e que hoje não nos iludem mais. Ainda chamas a isto perda de tempo?"

A constatação das hipóteses deve ser sempre acompanhada por medições muito precisas e fidedignas, já que só assim é possível afirmar que uma hipótese foi ou não um sucesso. Este ónus não pode ficar apenas na opinião de um conjunto de pessoas, mas sim de métricas bem definidas. A opinião das pessoas está normalmente sujeita a um conjunto de variáveis que nada têm que ver com a análise da hipótese. Podem por exemplo entrar em jogo fatores emocionais, ou por exemplo casos em que alguém muda a sua opinião para que se torne similar à opinião dos demais. É por isso que este tipo de decisões deve recair sobretudo na análise de variáveis mais quantitativas. Por exemplo, quando o objetivo de uma pessoa é perder gordura, uma das medidas que utilizamos para medir progresso é um número representado em Kg, o peso. Existem outro tipo de medidas, como a % de massa magra, % de massa gorda, perímetro abdominal, etc. Este tipo de medidas é sempre mais precisa que olhar para um espelho e tentar adivinhar se estamos ou não a fazer progressos.

Recorrendo uma vez mais ao exemplo da Mercedes-Benz e da F1, é comum a equipa utilizar ciclos iterativos de melhoria apenas para otimizar a forma como recolhem e medem os KPI´s que interessam. Isto acontece, pois, estamos a lidar com problemas complexos, portanto a primeira tentativa para os otimizar deverá ser bem longe do ideal. Com recurso a sensores, podem testar as hipóteses e decidir se esta é ou não um sucesso. Acontece que com a primeira iteração são feitas descobertas que não estavam a ser tidas em conta, daí a necessidade de muitas vezes realizarem um novo ciclo apenas para melhorar a forma como recolhem KPI´s e estatísticas. Apenas quando sabem que os KPI´s estão corretos, avançam para o processo propriamente dito de melhoria. Reparem na diferença e no contraste com outras realidades, onde hipóteses são escolhidas por "feeling" e não por evidências. Para que possam ter uma ideia, a Mercedes-Benz chega a colocar cerca de 8 sensores em cada uma das pistolas que removem as porcas que prendem as rodas, para que assim possam otimizar as paragens nas boxes. Apenas ao olhar para os dados (e não a falar com o mecânico que as coloca), é possível obter informação sobre por exemplo, um desvio de 15 graus da posição correta em que se deve introduzir a pistola, quando foi iniciada a sua rotação, a velocidade com que o mecânico se afastou, quanto tempo demorou a colocar um pneu, quando tempo o demorou a aparafusar, etc. Toda esta fonte de dados, alimenta KPI´s que são utilizados para melhorar o tal 1% em cada ciclo de otimização. Esta metodologia aplicada a centenas de pequenas partes de um todo, resulta num efeito composto. Tal como o dinheiro no banco sob o efeito de juros composto tende a crescer de forma exponencial ao longo do tempo (juros dos juros originam ganhos cada vez maiores), as pequenas melhorias de 1% ao longo do tempo vão transformar um indivíduo, uma equipa, uma empresa numa das melhores na sua área de atuação.

O segredo da Fórmula 1 nos dias de hoje não tem que ver com desenvolver algo que seja revolucionário, o segredo é aplicar melhorias em todos os milhares de pequenos items, e otimizá-los a um nível de excelência. As pessoas tendem a pensar que um motor é algo que evolui com base em decisões estratégicas, mas na realidade o que é um motor senão um conjunto de pequenos componentes? O objetivo é começar com um desenho simples e funcional, e através de um processo iterativo chegar a uma solução o mais ideal possível, já que será praticamente impossível atingir a perfeição. O sucesso depende de ter um ciclo iterativo de melhorias enraizado na organização. Realizar melhorias não é algo fácil, é necessária criatividade e muito esforço para obter ganhos de algo que já é muito bom. Olhar para o que os dados nos estão a dizer, para os KPI´s e encontrar soluções para os melhorar exige uma equipa a trabalhar no seu melhor. Criatividade que não é guiada por um mecanismo de feedback não passa de esforço que se dissipa e se perde. Devemos ambicionar falhar mais, porque apenas quando falhamos nos é dada a hipótese de fazer melhor, evoluir. Ganhos marginais são quase invisíveis no curto prazo, melhorar 1% não é lá grande coisa. Mas é no médio e no longo-prazo que essas pequenas melhorias e escolhas começam a separar os que têm sucesso dos que não têm. Bons hábitos devem ser incentivados. Curiosamente, os bons hábitos são difíceis no imediato e trazem grandes benefícios no futuro, enquanto maus hábitos são fáceis no imediato, mas trazem grandes perdas no futuro. É sempre mais difícil seguir uma alimentação cuidada e fazer exercício hoje, já que apenas vamos ver benefícios alguns dias ou meses depois. Por contraste, sentar-me agora a ver televisão e a comer comida prejudicial dá-me uma recompensa imediata, mas castiga-me mais tarde sob a forma de gordura e problemas de saúde.

É fundamental fazer uso desta poderosa forma de estar na vida, e utilizá-la quer dum ponto de vista pessoal como de um ponto de vista profissional. As empresas devem também manter um olho na forma como trabalham, cultivar um ambiente onde não se espera ter tudo perfeito desde o momento zero é fundamental. Fazer uso de ciclos de melhoria deve estar no ADN das suas pessoas. Nem todas elas se vão identificar com esta forma de trabalhar, afinal procurar constantemente a melhoria exige perfis que não se dão bem com a rotina e com o conformismo. É fundamental incorporar mais pessoas com este perfil, para que consigam em conjunto construir uma cultura que possa "contagiar" todos os outros elementos. Parte do segredo das grandes empresas começa na sua cultura, e é por isso que uma empresa deve batalhar. Mudar e evoluir é algo positivo, procurar pequenas melhorias ainda mais, e são essas pequenas melhorias que te vão levar para o próximo nível. O relógio nunca vai parar, o que vais escolher? Ser hoje 1% melhor ou 1% pior?

Sendo um fã incondicional de F1 desde pequeno, não deixo de ficar espantado como a equipa Mercedes tem vindo a dominar o desporto nos últimos anos. Este tipo de domínio não é por acaso, e sendo uma pessoa altamente curiosa sobre como uma empresa se organiza, levou-me a explorar melhor o porquê de uma única equipa ser tão dominante em relação a todas as outras. Para quem não conhece bem o desporto, a Mercedes tem vindo a ganhar campeonatos desde o ano 2014, continuando em 2020 a exercer um domínio claro sobre toda a concorrência. Porque serão tão bons? Terá a ver apenas com os pilotos ou também com a grande equipa que está por detrás? Bom, na F1 onde se luta por milésimos de segundo, considero que tem que existir um misto entre mestria de um piloto e de excelência por parte de toda a equipa. Na fábrica onde são produzidos os carros, toda uma equipa de centenas de pessoas trabalha em sincronia como um relógio suíço. Apesar de toda a forma como trabalham ser um segredo bem guardado, podemos através de alguns excertos identificar a cultura que se vive dentro da equipa. Transcrevo abaixo palavras de Toto Wolf, Team Principal da Mercedes:

“It’s about the marginal gains,” said Wolff of their success. “It’s about putting everything together and not leaving one stone unturned, having a no-blame culture, empowering [people], even when it’s difficult sometimes when you would rather control things. I think the strengths go very deep, values that are engrained in the teams that you can’t put on a Powerpoint and say ‘now we are empowered’.”

Não posso deixar de falar das primeiras palavras do Toto Wolff, tem tudo a ver com ganhos marginais. Ora, como já referi acima, na F1 luta-se por milésimos de segundo, temos na grande maioria das pistas 2 a 2,5 segundos a separar o carro mais rápido do carro mais lento, são margens muito pequenas. A atenção ao detalhe tem que ser levada a outro nível. É por isso que a equipa tem que investir enormes esforços na perseguição da perfeição, mesmo quando já são os melhores. Fazendo o paralelismo com o mundo da alta cozinha, por exemplo, a diferença entre um restaurante muito bom e outro com várias estrelas Michelin são os detalhes e a procura pela excelência. A quantidade e qualidade das pessoas necessárias para assegurar um restaurante com estrela Michelin tem que ser superior. Em alguns casos chegam a pôr a mesa com uma régua para que a distância entre os talheres seja a mesma em todo o restaurante.

Ora, analisando as palavras do Toto Wolff transcritas acima, e fazendo alguma pesquisa na internet, facilmente percebemos algumas características fantásticas da equipa Mercedes. Faço um resumo de algumas delas que considero serem uma verdadeira vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Não são complacentes

Uma equipa que ganha desde 2014 e continua a evoluir ano após ano é tudo menos complacente. O foco na melhoria é contínuo, a procura pelos ganhos marginais é constante, principalmente num desporto onde se discutem milésimos de segundo. Tudo conta, desde o mais pequeno pormenor até ao maior. Quando se é o melhor durante vários anos pode-se tender a achar que se é superior, que provavelmente não é necessário trabalhar tanto para obter bons resultados. Com a Mercedes nada poderia estar mais longe da realidade, existe humildade e respeito pela concorrência, o que faz com que não exista desleixe. Apesar de todos os outros não chegarem ao seu nível de performance, a equipa continua a sua jornada constante e interminável pela procura de melhorias. A não complacência e fome de continuar, mesmo depois de se chegar ao topo é uma grande vantagem. Tudo tem que funcionar de forma sincronizada, as equipas que fabricam a unidade motriz (motor) têm que estar alinhadas com a equipa de chassis, com a equipa de aerodinâmica, com as equipas de fabrico, com os próprios pilotos, etc...é um mundo muito complexo. Este tipo de performance é extremamente raro, tanto mais quando estamos a falar de uma empresa composta por centenas de pessoas.

Cultura de empowerment

Dito pelo próprio Toto Wolff, uma cultura de empowerment é fundamental numa organização de alto desempenho. Em empresas de conhecimento, onde imperam pessoas inteligentes e ambiciosas, aplicar estratégias de microgestão e controlo apertado não funcionam. Esse tipo de estratégias só fará as pessoas retraírem-se em situações onde deveriam estar a colaborar. Numa empresa como a Mercedes não existem umas dezenas de cérebros que decidem tudo, mas sim centenas de cérebros inteligentes que compõem uma espécie de mastermind. Apenas com este tipo de estratégias se consegue que 1+1 seja igual a 3, 4 ou quem sabe mais ainda. Objetivos e valores são muito bem definidos, toda a equipa tem de saber em que direção se está a dirigir. Fechando e alinhando os objetivos, deve-se dar autonomia e liberdade para a equipa os perseguir da forma que achar melhor. Na Mercedes todos sabem o que se espera deles, ganhar os campeonatos de pilotos e de construtores.

Lealdade da equipa

Quando se dá excelentes condições às pessoas, e quando se é o melhor, existem poucos motivos para se querer sair. A equipa Mercedes tem pessoas com elevada lealdade, muitas delas desde o início da própria equipa. Começando pelas excelentes instalações, pela qualidade da comida que servem, pelas bebidas gratuitas, pelo café de qualidade superior, pelo brinde com champanhe para toda a equipa sempre que uma corrida é ganha, nada é deixado ao acaso. A Mercedes chega a enviar as almofadas pessoais dos colaboradores que estão deslocados numa corrida, para que todos descansem convenientemente e estejam prontos para dar o seu melhor. Na fábrica/sede todos os colaboradores têm lugar pra estacionar o carro, para assim evitar que comecem o dia stressados ou chateados. Todos sem exceção, desde os escalões mais baixos até aos mais altos recebem um bónus sempre que a equipa ganha o campeonato de construtores. A equipa percebeu que ter pessoas leais faz aumentar a sua produtividade e empenho, e é por isso que não olha a custos na hora de dar todas as condições às suas equipas.

Erros são oportunidades de melhorar

Erros são sempre vistos como oportunidades. Existe uma cultura de não-culpabilização. Quando se analisa um erro não é para apontar o dedo a alguém, mas sim para melhorar e garantir que não torna a acontecer. A Mercedes recolhe dados de uma grande variedade de fontes, da telemetria até à performance da equipa numa paragem na box. Várias sessões são realizadas com os engenheiros e pilotos, sempre com o objetivo de corrigir possíveis erros que se possam ter cometido. Fazendo um paralelismo com a indústria aeronáutica, quando começaram a existir aviões a probabilidade de queda era bastante mais alta do que é agora. Por mais horrível que seja, cada avião que caiu contribuiu de forma considerável para a evolução dos processos, materiais, formas de construção, etc. É por isso que hoje em dia, os aviões que caem são tão escassos. É resultado de uma evolução constante ao longo de vários anos. A Mercedes faz uso da mesma estratégia, e é por isso que raramente vemos a equipa a cometer o mesmo erro duas vezes. Sebastian Vettel, piloto da Ferrari, admitiu publicamente que a Mercedes está perto da perfeição, realçando a sua consistência e a quase ausência de erros. Isto apenas é possível com uma vontade enorme de aprender sempre que se erra.

Acima listei algumas das características que fazem a equipa de F1 da Mercedes tão fenomenal. A beleza é que todos os pontos podem ser aplicados em qualquer outra empresa. Não digo que seja fácil, a transformação é na grande maioria dos casos difícil. Mas como todos os grandes esforços, deve-se sempre começar pelo ponto lógico, pelo início :). Espero num post futuro conseguir aprofundar mais este tema, nomeadamente como pode uma empresa fazer uso destas e de outras estratégias para se reinventar e elevar-se para o próximo nível.

Vivemos na era da velocidade. Cada vez mais as empresas necessitam de "fazer coisas" a uma velocidade maior. Em muitos sectores a concorrência ataca de todos os lados, empresas que reagem de forma lenta podem perder oportunidades fantásticas ou na pior das hipóteses falir. Para tornar tudo ainda pior, algumas startups que hoje em dia fazem concorrência às grandes empresas têm a capacidade de se reinventar num período de tempo muito curto. A sua agilidade é vertiginosa e assustadora. Por outro lado, na sua maioria, as empresas gigantes tornam-se lentas e demasiado complexas, uma mudança de direção pode levar vários anos. Normalmente a burocracia apodera-se destas grandes empresas, começamos a ter pessoas demasiado cristalizadas e acomodadas, com muito pouca vontade de incutir mudança, vemos as típicas "quintinhas" defendidas com unhas e dentes pelas suas chefias que há muito tempo colocaram os seus interesses na frente dos interesses da organização. Tudo isto é praticamente nulo nas startups, já que têm poucas pessoas, têm estruturas mais simples e estão normalmente muito focadas nos objetivos de crescimento da empresa. É certo e sabido que quanto mais pessoas tem uma organização mais complexo vai ser realizar o que quer que seja, principalmente quando carece de uma cultura de partilha, de entreajuda e de foco apenas nos objetivos da empresa em prol de objetivos pessoais obscuros. Diria que apenas em situações de crise as pessoas são capazes de se mobilizar e empreender mudança de uma forma muito rápida. A pandemia que atravessamos é uma demonstração viva desta afirmação, empresas foram capazes de se reinventar de uma forma completamente radical numa questão de semanas. Pessoas que nunca se imaginaram a trabalhar de casa ou empresas que nunca acreditaram no que muitos já diziam desde há vários anos, que a produtividade tende a aumentar em teletrabalho, puderam comprovar essa realidade. Segundo um artigo da McKinsey, muitos CEO´s durante esta pandemia experimentaram um grande conjunto de medidas ágeis, conseguindo aumentar a velocidade das suas empresas. Alguns exemplos:

"Tomada de decisão acelerou, em situação de crise não nos focamos demasiado nos detalhes, mas sim na execução rápida de uma ideia. Muitos limitaram as reuniões de tomada de decisão a 9 pessoas e baniram o PowerPoint"

"Foco na construção rápida de protótipos em detrimento da busca pela solução perfeita"

"Aumento de canais diretos entre equipas"

"Adoção de novas tecnologias de uma semana para a outra (ao invés de meses ou anos), já que existe uma maior tolerância a erros, desde que não ameacem a continuidade do negócio"

"Criação de equipas multidisciplinares compostas pelas suas melhores pessoas como forma de atacar problemas complexos e difíceis"

Se nestas situações de crise já percebemos que a mudança pode acontecer de forma bastante rápida, como o fazer em situação normal? Como cortar os tentáculos da burocracia nas empresas? Como fazer a mudança acontecer de forma mais rápida? Acredito que dois vetores muito importantes são a cultura e a organização. As pessoas que as empresas devem procurar são aquelas que procuram constantemente melhores formas de fazer o seu trabalho, que lidem bem com a responsabilização, que não precisem de muita microgestão, que gostem de estar inseridas em meios onde cometer erros é visto como uma forma de evoluir, de aumentar a excelência. Este tipo de pessoas normalmente sente-se bem a trabalhar com pessoas que partilhem os mesmos princípios, pelo que uma das áreas mais importantes hoje em dia em qualquer empresa são os RH. A contratação de novo talento não deve ser levada de forma leviana, já que a incorporação de alguém que não se identifique com este tipo de cultura nunca vai dar resultado, podendo até "contagiar" negativamente algumas das pessoas que já lá trabalham. A nível de organização, profissionais de alto-rendimento tendem a gostar mais de velocidade, tomada rápida de decisão, estruturas mais planas e chefias que não adotem uma postura de comand & control. Vou-me focar nestes pontos e explicá-los um pouco melhor, apesar de parecerem na sua essência bastante simples, existe muita resistência na sua implementação na grande maioria das empresas.

Aumentar a velocidade de tomada de decisão

Na prática, muitos dos tempos de espera que hoje presenciamos nas empresas estão relacionados com processos de tomada de decisão muito lentos. Uma forma eficaz de reduzir este tempo de espera passa por realizar menos reuniões de tomada de decisão (foco máximo em fechar temas com uma iteração ao invés de várias) e que o número de decisores seja mais reduzido. Muitas empresas falam num máximo de 9 decisores ao invés de dezenas. Devemos evitar ao máximo estar numa reunião a decidir que temos que marcar outra reunião para avançar com o tema. Uma técnica que tem sido também utilizada passa por banir apresentações de PowerPoint (ou similares), e sempre que seja possível substituí-las por documentos de briefing que são lidos em silêncio no início das reuniões, como um documento de texto ou uma folha de cálculo. O CEO da Amazon Jeff Bezos baniu as apresentações da empresa, e afirma ter sido uma das decisões mais inteligentes que tomou. As apresentações obrigam a pessoa que prepara a reunião a despender muito tempo na sua realização (o que em alguns casos se pode chamar de desperdício de tempo), e trazem algumas desvantagens para quem está a assistir, como por exemplo:

1. Com apresentações, a informação é partilhada na velocidade em que a pessoa faz o seu discurso (muitas vezes com informação não relevante). Com documentos de briefing a informação é partilhada à velocidade que as pessoas leem. 

2. Um documento de briefing partilha a informação com todos no início da reunião, evitando perguntas que surgem nas apresentações e que muitas vezes poderão estar endereçadas em slides mais à frente. 

3. Evita-se algumas das coisas mais chatas das apresentações, como por exemplo informação não relevante, oradores com tons de voz monocórdicos e aborrecidos, ou casos em que se leva muito tempo a chegar ao ponto chave da reunião.

Não estou com isto a dizer que devemos acabar com todas e quaisquer apresentações, até porque para alguns casos continua a ser o mais eficaz, como por exemplo para apresentações a clientes ou à gestão da empresa. Devem sim ser ponderadas todas as reuniões para que se entenda se são ou não necessárias, ou se, em alternativa, um documento de briefing é suficiente (em reuniões mais táticas & operacionais deveria ser o suficiente).

Criação de uma estrutura mais plana

Uma empresa rápida e ágil tem mais pessoas a executar e menos pessoas a alimentar a burocracia. Estruturas rígidas têm normalmente muitas reuniões pouco produtivas, existe muita gestão de egos & expectativas, reporting excessivo, etc. Neste tipo de estruturas excessivamente hierarquizadas, a tomada de decisão é lenta e a reação a oportunidades normalmente baixa. É por isso que as empresas devem ter a capacidade de se reinventar, procurar estruturas mais planas, onde existem mais pessoas a executar e a efetuar tomada de decisão. O número de gestores intermédios deve também ser amplamente reduzido, e substituído por uma rede de equipas multidisciplinares, como um organismo vivo que se adapta e evolui. É nesta fase que se percebe a importância das pessoas que se tem a bordo, pois devem ser muito autónomas e devem conviver bem com serem elas a tomar muitas das decisões do dia-a-dia. As equipas multidisciplinares removem dependências que muitas vezes existem entre equipas diferentes e que causam lentidão nos processos. Por exemplo, ao realizar um desenvolvimento informático, normalmente este é transferido para uma equipa de testes e correndo tudo bem para outra equipa que irá realizar o roll-out em produção. Se uma equipa multidisciplinar estiver focada numa determinada área de negócio ou aplicação, pode conter uma pessoa de desenvolvimento, uma de testes e uma de operações IT, removendo todas as dependências que existiam antes. Passa a ser uma prioridade de toda a equipa, ao invés de lidarmos com 3 equipas com 3 prioridades diferentes.

A colaboração em tempo real deve também ser a norma, devemos abandonar gradualmente o uso de emails já que nos esgota horas e horas do nosso dia. Por vezes vejo o email como algo já crónico em muitas empresas, onde temos pessoas aprisionadas no seu envio & resposta, causando níveis de produtividade muito baixos. Deve ser cultivada a máxima, se é urgente não me envies email porque só o vejo uma ou duas vezes por dia. Em alternativa, utiliza o telemóvel, chat ou videochamada. Podem também ser criados centros de excelência dentro da empresa, compostos por uma ou mais equipas multidisciplinares. Alguns exemplos de centros de excelência podem ser, Agilidade & Metodologia de trabalho, BI, Inteligência Artificial, etc. A ideia é ligar um grupo de pessoas que partilham os mesmos gostos e procurar continuamente inovações ou formas mais eficazes de fazer as coisas.

Deixo-te abaixo um vídeo da Apple muito elucidativo de uma equipa multidisciplinar a trabalhar em pleno, apesar das dificuldades :)

Repensar e reinventar o papel dos líderes

Se o objetivo é ter estruturas mais planas, qual deve então ser o papel do líder dentro da organização? Bom, em primeiro lugar deve abandonar as abordagens de Command & Control, é algo que não funciona bem em empresas de conhecimento. O papel dos líderes deve ser definir a direção, energizar as equipas, desbloquear problemas, fazer crescer as pessoas e garantir que existe confiança entre todas as partes. O grande papel de um líder é criar equipas vencedoras, ou como alguns dizem, o dia em que este se poder ausentar e as suas equipas continuarem a trabalhar a 100% significa que está a fazer um trabalho fenomenal. O líder não pode ter medo de ter dúvidas e de não saber tudo, não pode ter medo de contratar pessoas mais inteligentes que ele, pois significa que detém humildade para se necessário, mudar a sua opinião e procurar continuamente mais conhecimento. Na minha opinião, as funções de liderança devem ser asseguradas por especialistas em pessoas e comportamento humano, devem também ser mais desempenhadas por visionários e menos por comandantes. Após partilhada a visão com todas as equipas, o líder deve deixar as pessoas das suas equipas definir como chegar lá, evitando ao máximo práticas de microgestão, pois é algo que profissionais de alto-rendimento odeiam e que os pode fazer sair da empresa.

A velocidade é nos dias de hoje algo fundamental, não se trata apenas de uma mais-valia, é algo obrigatório. As empresas devem ter a capacidade de se reinventar, de procurar novas e melhores formas de atingir os seus objetivos, mesmo que isso implique causar muita disrupção ao que é o seu dia-a-dia atual. É necessária coragem da gestão de topo para empreender em revoluções a nível de organização, mas os resultados podem ser bastante benéficos garantindo a sua continuidade no tecido empresarial.

Liberdade, uma palavra que nas sociedades mais modernas e evoluídas fomos aprendendo a esquecer. Para a grande maioria de nós Portugueses, é algo que tomamos como garantido, como respirar ou como a nossa saúde, algo que só nos lembramos e valorizamos quando o perdemos. Hoje podemos falar e opinar sobre tudo aquilo que nos apetece, sentimo-nos no direito de poder fazer toda uma série de ações (certas ou erradas) e criticamos comportamentos que as massas consideram moralmente errados. Não pretendo mergulhar muito nesta palavra, mas a liberdade é algo que ao longo dos anos fomos conquistando, para agora estarmos reféns de toda uma nova variedade de comportamentos que não conseguimos controlar. Hoje em dia, a grande maioria das pessoas vive uma liberdade artificial, já que continua presa a uma sociedade que impõe certos tipos de comportamentos e certos tipos de ações. Continuamos a viver numa sociedade onde os mais novos aprendem nas escolas a pertencerem a um padrão, a serem mais uma bolacha que sai de uma forma pré-fabricada. O sistema de ensino não evoluiu, continuamos todos a ser avaliados de acordo com um padrão que consideramos ideal, é quase como se pedíssemos a um elefante, a um macaco, a uma baleia e a uma girafa que subam a uma árvore, e o primeiro a consegui-lo tem a nota mais alta. Somos encorajados a "não ser diferentes", sob pena de sermos criticados. Quando crescemos existe uma pressão imensurável para encontramos um bom emprego, casar, constituir família, comprar uma casa, um carro e trabalhar até estarmos velhos e cansados. Pessoas que seguem caminhos diferentes são muitas vezes olhadas como "agitadores", verdadeiros outliers. Também somos fortemente encorajados a consumir, afinal existe todo um mundo assente no capitalismo que tem que sobreviver. Assim, fazemos uso de fantásticos instrumentos chamados créditos para nos endividarmos, tendo que trabalhar cada vez mais para manter todo um estilo de vida utilizado para impressionar a sociedade. Onde está a liberdade? 

Passamos horas a assistir a vidas falsas nos Facebooks & Instagrams, e começamos a achar que a nossa vida é uma seca comparada com a vida de todos os outros que estão a publicar mil e uma fotografias, sempre felizes e de bem com a vida. Cada vez mais horas do dia são utilizadas a olhar para aquele pequeno ecrã que temos nos nossos telemóveis. Estes objetos tornaram-se já uma extensão de nós próprios, uma grande percentagem de pessoas deve interagir mais horas com o seu telemóvel do que com pessoas de carne e osso, como a sua família por exemplo. Quando vamos a um concerto, tendemos a gravar as melhores partes, e acabamos por ver os espetáculos por um ecrã quando estamos lá ao vivo e a cores. Famílias vão almoçar ou jantar fora apenas para estarem a publicar conteúdos, a ver o que se passa noutros sítios que não aquele em que se encontram e assim evitarem falar uns com os outros. Estamos tão presos à tecnologia que parece que deixámos de apreciar aqueles momentos simples e deliciosos, como observar uma paisagem, utilizar todos os nossos sentidos, observar as cores, sentir o cheiro da natureza ou o vento a bater na nossa cara. Gostamos que pensem que estamos sempre a mil à hora, sempre atarefados, sempre com algo para fazer, afinal, parar é morrer certo? Não existe tempo para estarmos aborrecidos, temos sempre uma infinidade de conteúdo na internet para consumir, e a beleza disto tudo é que nunca se esgota. Orgulhamo-nos de trabalhar muito, de dormir pouco, e de estar sempre em movimento. A vida passou a ser vivida a mil à hora, as crianças conseguem estar a consumir conteúdos digitais em dois ou três dispositivos em simultâneo. Atrás de um vídeo vem sempre outro, algo que nos obriga a estar focados 1 minuto é uma eternidade neste mundo de consumo rápido. A superficialidade é a nova doença das civilizações modernas. Somos como um rio que tem uma largura enorme, mas que não tem profundidade. Onde está a liberdade? 

Acredito que é quando tentamos ir mais fundo, quando tentamos atingir uma determinada profundidade, que encontramos a nossa verdadeira essência e talvez a nossa felicidade. Quase tudo hoje em dia é superficial e descartável, até mesmo as relações entre as pessoas. Temos demasiado conhecimento sobre toda uma panóplia de coisas, mas poucos aprofundam um ou dois temas específicos, já que isso envolve um grande investimento a nível de tempo e esforço, e numa sociedade de constantes distrações e baixa concentração é muito mais fácil saltar de tema em tema, ficar na superfície, esquecemo-nos que é em águas profundas que se colhem os maiores benefícios.

Porque não ligamos mais aos pequenos momentos? Urge deixarmos de estar tão atarefados, pararmos para viver com mais calma. De certa forma, a pandemia que o mundo enfrenta em 2020 foi quase como um botão de reset para muitas pessoas. De um momento para o outro vemo-nos confinados em casa, muitos ficam em situações de layoff, e, portanto, com muito tempo livre para matar. De repente somos obrigados a abrandar e a abraçar a monotonia. Começamos a valorizar imensas coisas que tínhamos como garantidas, uma simples ida à rua para passear o animal de estimação ou levar o lixo passa a ser um dos momentos altos do dia.

Por outro lado, acredito que o confinamento tenha agravado a nossa dependência tecnológica. Chegámos ao ponto de precisar de tecnologia para nos protegermos dela própria, como cofres com temporizadores onde se guarda o telemóvel para evitar tocar-lhe, ou aplicações que nos incentivam a ser mais produtivos e a reduzir a dependência das redes sociais, YouTubes, Netflixes e afins. Pessoalmente, acredito que a tecnologia é fantástica, ajuda-nos de formas que os nossos antepassados nem podiam sonhar, ajuda-nos a estar em contacto com pessoas que nos são queridas mas que estão longe, dá-nos o poder de aprender sobre virtualmente qualquer tema que nos interesse, monitoriza a nossa saúde, traça-nos caminhos para nunca nos perdermos, permite-nos fazer pagamentos sem utilizar dinheiro físico e permite-nos fazer compras sem sair de casa. Os benefícios são enormes, eu próprio sou um entusiasta de tecnologia. Mas existe um grande elefante no meio da sala, todos nós somos humanos, e tendemos a ficar altamente viciados em atividades que nos deem prazer ou que façam com que o nosso cérebro gaste menos energia. Usar a cabeça de repente tornou-se cansativo, não existe necessidade de memorizar nada, afinal temos tudo à distância de um clique. Se temos uma dúvida, utilizamos o nosso smartphone e já está. Passamos agora uma percentagem muito alta do nosso dia a olhar para um ecrã, e isso é um grande problema.

Na minha modesta opinião (que vale tanto como qualquer outra), temos que reduzir o consumo de conteúdos virtuais, aproveitar mais o que a vida tem para nos oferecer. Sair para a natureza, fazer caminhadas, respirar ar puro, ir jantar com amigos, falar, discutir assuntos intelectualmente desafiantes, pousar os telemóveis e interagir com pessoas cara a cara. Ler um livro, daqueles com vários anos, onde conseguimos sentir o cheiro das páginas velhas e gastas, daqueles que nos põem a pensar e que são desafiantes. Fazer exercício físico, comer uma boa refeição sem comida processada, ir ao teatro ou ao cinema, assistir a um espetáculo de música ao vivo, fazer uma viagem, de preferência para um sítio onde não se tenha rede de telemóvel. No final do dia, tentar desacelerar e viver com menos stress. Cabe a cada um de nós lutar novamente pela nossa liberdade, deixarmos de ser reféns de aplicações onde se mede o sucesso pelo número de likes e viver cada momento com o máximo de intensidade, no mundo real.

A eterna pergunta de alguém que está prestes a investir longas horas em aprender uma nova skill. Será que compensa todo o esforço que estou a colocar neste objetivo? Será o caminho certo? Muitas pessoas fazem esta pergunta a elas mesmas, e os futuros gestores de projeto não são exceção. Afinal de contas, ainda existe mercado para esta profissão? Irá esta proliferar ou o futuro reserva-nos algo bem diferente? Enquanto escrevo este artigo, cada vez mais o universo agile ganha terreno face a gestão de projetos tradicional. Em estruturas e metodologias agile, o gestor de projeto perde um pouco a sua relevância, sendo esta figura substituída por uma espécie de Team Leader/Scrum Master. A estrutura das equipas também é bem diferente, o grande objetivo passa por assegurar equipas multidisciplinares que sejam self-managed, ou seja, que se organizem espontaneamente de forma natural, sem necessidade que exista uma figura a orquestrar o trabalho. Toda a equipa acaba por fazer esse trabalho de orquestração. Se assim o é, espera-se que esta tendência roube muitos postos de trabalho que outrora pertenciam aos gestores de projeto certo?

Apesar do que referi no parágrafo acima, deixo já a minha opinião, acredito que pessoas com excelentes competências em gestão de projetos vão continuar a dar cartas no mercado. O PMI (Project Management Institute) lançou um estudo que estima que por volta do ano 2027, vão existir certa de 87.7 milhões de vagas disponíveis para funções relacionadas com gestão de projetos. Isto deve-se em grande parte a um aumento considerável de empregos relacionados com projetos nos últimos anos. Para além disso, existe toda uma geração de gestores de projeto que se vai reformar, abrindo espaço para os profissionais que estão no ativo. A realidade é que se te deres conta, nos últimos anos as empresas começaram a aprender qual o valor dos projetos. Na minha opinião cada vez mais empresas entendem que os projetos são o principal meio para atingir os seus objetivos estratégicos e para trazer inovação. Felizmente os projetos proliferam nas empresas, o que significa que o número de profissionais envolvidos nestes também tem que aumentar. Segundo o mesmo estudo do PMI, por ano espera-se que exista uma procura de cerca de 2.2 milhões de cargos relacionados com projetos. Deixo-vos uma nota, este gap que existe e que vai continuar a existir refere-se a profissionais com capacidade de trabalhar em ambiente de projeto. Quero com isto dizer que neste bolo podem estar incluídos gestores de projeto, scrum masters, agile coaches, team leaders, portfolio managers, program managers, PMO managers e muito mais. Um bom gestor de projetos tem uma grande probabilidade de se tornar também um bom team leader ou um bom scrum master, já que muitas das competências podem ser facilmente transferidas de um role para outro. Não é necessário ter receio de abraçar o mundo Agile, aliás, diria que é fundamental pois em certos sectores como o IT é cada vez mais adotado.

Outro fator a favor da profissão é a variedade de indústrias em que se insere. Algumas das indústrias com maior necessidade de gestores de projeto são por exemplo o sector da construção e do IT, mas diria que hoje em dia existem projetos em praticamente todas as indústrias.

Para além de que se estime que a procura continue a aumentar, a carreira de gestão de projetos oferece-te algo único, a possibilidade de criar. O grande objetivo dos projetos é entregar algo que a empresa ainda não tem, algo único no contexto da organização. Se este tipo de desafios te agrada, e se tens vontade de aprender sobre uma grande variedade de temas, então vais adorar a gestão de projetos. Ao longo de uma carreira é possível que um profissional nesta área venha a aprender sobre várias indústrias e sobre dezenas de processos, produtos, tecnologias, etc. A aprendizagem contínua tem que estar nos genes das pessoas que sigam uma carreira em gestão de projetos. Para além disso, é uma profissão que coloca em prática um vasto leque de competências. Desde a capacidade de planeamento, negociação, liderança, gestão do tempo, gestão do risco, capacidade de execução, controlo financeiro e forte capacidade de comunicação são só algumas das competências que um excelente gestor de projetos deve ter.

Para quem vai investir numa aprendizagem em gestão de projetos, o caminho pode parecer longo, mas garanto-te que é quando estiveres a gerir projetos no terreno que vais aprender mais. É claro que os conhecimentos técnicos são fundamentais, esses tens que os aprender, mas considero que são as soft skills que fazem um gestor de projeto de alta performance. Se fosse fácil todos aqueles que aprendessem tecnicamente a gerir projetos seriam altamente bem-sucedidos, o que infelizmente não é o caso. Isto porque não nos podemos esquecer que quem executa os projetos são pessoas e não o processo em si. Claro que as boas práticas vão sem dúvida ser uma ajuda, e é por isso que são reconhecidas como boas práticas, mas no final, a equipa ou te escolhe seguir ou não te escolhe seguir, e se não te seguir vais ter imensa dificuldade em levar o projeto a bom porto.

Em jeito de conclusão, e respondendo à pergunta inicial, na minha opinião continua a compensar muito investir numa carreira de gestão de projetos. Os verdadeiros profissionais nesta área são uma minoria e vão continuar a ser muito procurados para a gestão dos projetos mais críticos e complexos das organizações. Se tivesse que investir novamente numa carreira não iria pensar duas vezes :).

WIP é um acrónimo que significa "Work in Progress" ou "Work in Process", e basicamente representa trabalho que se encontra a ser executado dentro de um determinado sistema. Este acrónimo é bastante conhecido junto da comunidade Lean, sendo muito utilizado em processos de produção fabril, como por exemplo na montagem de um automóvel, desde o momento em que entra na linha de montagem até ao momento em que sai. Apesar do sucesso que as práticas Lean têm tido nesse tipo de ambientes, junto de processos onde o trabalho é considerado mais invisível, como por exemplo, num departamento de IT, a sua utilização não tem sido adotada. Os argumentos variam, alguns afirmam que não se pode comparar trabalho altamente especializado e complexo como por exemplo desenvolvimento de software com a montagem de um automóvel. Contudo, quanto mais leio e investigo sobre o assunto mais similaridades encontro. Na linha de montagem de um automóvel, existem várias estações de trabalho, por exemplo, montagem de motor, montagem de componentes elétricos, pintura, etc. O automóvel, o qual vou passar a chamar unidade de trabalho, desloca-se desde o início do processo até ao seu final, saltando de estação de trabalho em estação de trabalho, até chegar finalmente ao final do processo e ser considerado pronto. Cada estação de trabalho tem um número máximo de unidades de trabalho que pode aceitar, e durante por exemplo 8h, passam pelo processo várias unidades de trabalho (automóveis). Isto significa que a data altura, se parássemos o sistema, teríamos x automóveis dentro do sistema, chegando assim ao nosso WIP. Todo o sistema é continuamente otimizado, e atividades que permitam melhorá-lo são rapidamente implementadas pelos seus trabalhadores. Em sistemas deste género, é também fácil perceber que não podemos aumentar o WIP sem antes realizarmos otimizações ao nosso processo. Por exemplo, se apenas temos uma câmara de pintura, então não podemos pintar dois automóveis ao mesmo tempo, estando o WIP nessa estação de trabalho limitado a 1 unidade.

Ora, se olharmos com atenção para um departamento de IT, mais concretamente uma equipa de desenvolvimento, encontramos muitas similaridades. De forma análoga ao que acontece com a linha de montagem, no desenvolvimento de determinada funcionalidade de software (para facilitar, chamada também unidade de trabalho), também se devem seguir determinados passos até que esta seja considerada concluída. Em organizações com hierarquias mais tradicionais, não existe o conceito de equipas multidisciplinares, logo uma unidade de trabalho tem que saltar de estação de trabalho em estação de trabalho, tal como acontece na linha de montagem. Estas estações de trabalho podem ser por exemplo, análise funcional, desenvolvimento da solução, testes de integração e de utilizador, deployment, acompanhamento ou service desk, entre outras que não coloco para não tornar o exemplo demasiado complexo. Em determinada altura, cada uma destas estações de trabalho tem um WIP específico, muitas vezes a tender para infinito, já que não existe qualquer bloqueio ao nível de trabalho em curso. Como o tipo de trabalho acaba por ser mais invisível, é possível cada estação de trabalho ter um número incrivelmente alto de temas em curso, e outro tanto em espera para ser iniciado. Ou seja, seria o equivalente a termos uma câmara de pintura e 10 automóveis em espera para serem pintados, não faz sentido.

Em IT, existirem inúmeras unidades em curso em cada uma das estações de trabalho leva a atrasos cada vez maiores. Está mais que provado que o multitasking não funciona, ter inúmeros temas em curso significa que nenhum deles será realizado com velocidade, e pior, fará com que unidades que venham de outras estações de trabalho fiquem muito tempo em espera até serem realmente realizadas. O segredo para que isto não aconteça é não incluir trabalho no sistema até ele rebentar. Uma linha de montagem de automóveis tem um limite, e de forma similar, as equipas de IT têm igualmente um limite de pedidos que conseguem realizar. Se assim é, porque continuam as empresas a inserir mais unidades de trabalho num sistema que já está a rebentar pelas costuras? Cada estação de trabalho tem um número de pessoas, com uma capacidade finita para realizar pedidos. Por exemplo, se tens uma equipa de 4 pessoas numa estação de trabalho, e se definires que cada uma delas pode laborar em simultâneo em 2 temas, então a tua capacidade de unidades máxima que deves aceitar nessa estação de trabalho é de 8 e não mais que isso. Ou seja, para adicionar mais 1 unidade, esta estação deve retirar do seu WIP igualmente 1 unidade.

Nota: E como podes controlar o WIP no teu processo? Os quadros Kanban são ótimos aliados, através deles é possível saber a dada altura qual o WIP em cada estação de trabalho e consequentemente qual o WIP total do processo. Noutro artigo prometo falar-te mais dos quadros Kanban.

Todos sabemos o quão difícil é gerir um departamento de IT, existe constantemente trabalho "urgente" e não planeado que aparece no caminho. O maior desafio passa por escolher muito bem o trabalho que é realizado, distinguir o que são urgências verdadeiras de urgências sem fundamento. É que muitas vezes essas urgências servem apenas para beneficiar uma área, ou pior, uma pessoa específica (portanto para essa pessoa é a atividade mais urgente que a empresa tem para fazer). O trabalho não planeado é o verdadeiro cancro de um departamento de IT. Quando uma equipa passa todo o tempo a combater incêndios, sobra muito pouco tempo e energia para planear e para pensar. Ao estar constantemente a reagir não existe energia para fazer o trabalho mental difícil de escolher muito bem o que se deve ou não aceitar. A consequência disto é que mais trabalho entra no sistema, o que significa mais multitasking, mais trabalho "feito à pressa", mais atalhos e mais débito técnico. É uma bola de neve e uma espiral descendente. Fazendo a analogia com uma autoestrada, se a sua capacidade estiver perto dos 100%, existe um engarrafamento gigante, e consequentemente, ninguém anda 1 metro que seja. Se a capacidade estiver um pouco mais baixa, o trânsito fluirá com maior facilidade. Se a capacidade das equipas está perto dos 100%, todo o sistema terminará unidades de trabalho a um ritmo quase nulo.

A melhor forma de exemplificar este conceito é com uma fórmula bastante simples:

Wait Time = % Busy / % Idle

O que esta fórmula significa? Se a % de tempo de ocupação de determinada estação de trabalho é igual a 50%, então a % de tempo disponível é igualmente de 50%. Dividindo uma pela outra obtemos 1, por motivos de exercício poderemos considerar 1 hora de tempo de espera.

Se a % de tempo de ocupação de uma estação de trabalho é igual a 90%, então a % de tempo disponível é de 10%, logo o tempo de espera é igual a 9 (9 vezes mais tempo que no exemplo que dei acima).

Agora vem a parte interessante, se a ocupação de uma estação de trabalho é igual a 99%, significa que a % de tempo disponível é de 1%, logo o tempo de espera é igual a 99 (99 vezes mais que o primeiro exemplo que te dei).

Na prática, isto significa que quando menos % de capacidade disponível a estação de trabalho tiver, mais tempo as unidades de trabalho ficam em espera até serem realizadas. Isto é tão mais grave quanto maior a quantidade de estações de trabalho que uma unidade deve percorrer até ser dada como concluída. A título de exemplo, se o sistema fosse composto por 3 estações de trabalho, todas elas a trabalhar a uma capacidade de 99%, cada unidade de trabalho teria de esperar 99h em cada uma delas até ser concluída, ou seja, 297h! Não admira que digam que o departamento de IT leva 6 meses a entregar um desenvolvimento. Deve ser reservada capacidade das equipas para trabalho não planeado e para pensarem em melhores formas de otimizar o processo. Trabalho com a finalidade de melhorar o processo como um todo é tão ou mais importante que o trabalho atual. A capacidade de as equipas introduzirem melhoria contínua nos seus processos e nas suas formas de trabalhar permitirá reduzir muitas dores de cabeça no futuro. Por exemplo, se em 75% das vezes obtemos bugs em desenvolvimentos de determinada funcionalidade porque o código está complexo e não estruturado, então deve ser reservado tempo para o melhorar, esperando com esta ação reduzir a percentagem de bugs, permitindo que a equipa ganhe ainda mais tempo no futuro. Isto não é teoria, é a realidade, equipas com esta capacidade de se melhorar têm maiores hipóteses de se tornar numa equipa de alto rendimento. No espectro contrário, equipas em que não exista melhoria, rapidamente vão tornar-se obsoletas por efeito da entropia. Dou um exemplo muito simples, um cubo de gelo num copo com água. Com o tempo a entropia aumenta, e o calor faz com que o gelo fique mais desordenado e consequentemente líquido. Para que o gelo possa manter-se no estado sólido será necessário fornecer mais energia para que ele mantenha a sua temperatura, caso contrário e devido à entropia este irá ser transformado em água. O mesmo acontece nas organizações e nas equipas. Deve ser aplicada mais energia ao sistema para que este se mantenha em pleno funcionamento, caso contrário a entropia encarregar-se-á de o transformar em algo caótico e desordenado. É aí que entra a melhoria contínua, é a energia que uma organização/equipa necessita para se manter forte.

Em jeito de conclusão, é fundamental que os departamentos de IT saibam escolher muito bem o trabalho que têm que realizar, sempre alinhado com o que são para a empresa os seus objetivos estratégicos. É fundamental que reduzam o seu WIP, deixando margem para outras atividades como melhoria contínua e otimização de todo o sistema, e é fundamental que se deixe de pensar em ter os recursos o mais ocupados possível, pois isso irá diminuir o fluxo de todo o processo.

Qual a tua opinião?

Tira um curso, encontra uma boa empresa, trabalha com esforço e dedicação e vais subir na sua hierarquia, se possível mantêm-te lá até te reformares. Para quem como eu nasceu na década de 80 (ou menos) este era um conselho de muito valor oferecido a custo zero pelos nossos pais. O Santo Graal era entrar numa empresa o mais estável e sólida possível, uma empresa que conseguisse assegurar aos seus colaboradores uma segurança que muitas das pequenas empresas não conseguiam. Após entrar, basicamente tudo se resumia a trabalhar muito, não levantar muitas ondas, e esperar as tão aguardadas promoções. O sucesso na vida, e consequentemente a nossa felicidade era medido pelo trabalho que se tinha e pela progressão que se alcançara. Hoje em pleno século XXI, arrisco dizer que as coisas mudaram radicalmente.

Decerto já repararam que as pessoas mais jovens ambicionam um estilo de vida bem diferente dos seus pais. No exemplo que te dei acima, o emprego para a vida permite que as pessoas tenham um estilo de vida mais consumista, ou seja, existe um salário que entra todos os meses e que permite que se tenha dinheiro para uma casa ou um carro (bem como para todo um conjunto de coisas). Quer se queira quer não, quem se considera seguro no seu trabalho acaba por adaptar o seu estilo de vida ao seu salário, ativando toda uma veia consumista bem presente em vários milhões de pessoas. Acredito que as coisas estão a mudar, as pessoas mais novas não ambicionam a casa grande ou o carro brilhante e bonito. Diria que os objetos mais desejados pelas novas gerações são um excelente smartphone ou um excelente laptop ou tablet que lhes permita estar ligados ao mundo. A felicidade já não se mede pelos bens materiais, mas sim pelas experiências que se vivem. O automóvel passou a ser encarado como um custo e como um bem não essencial. Na geração do uber, das trotinetes elétricas, do car sharing fará sentido continuarmos a ter este gasto enorme nas nossas vidas? Para além de termos que pagá-lo, existe todo um conjunto de gastos como manutenção, seguro e selo. Se fizeres contas ao tempo que passas a conduzir, se calhar em 24h conduzes 1h30 ou 2h, o resto do tempo tens o teu automóvel parado. É exatamente por isso que novas gerações preferem não ter um gasto desta magnitude nas suas vidas. O mesmo acontece para as casas, estas devem ser práticas e mais pequenas. Do que adianta ter uma casa enorme se depois vais acabar por estar 99% do tempo nas mesmas divisões? A ostentação de luxo foi substituída pela praticabilidade. 

A própria carreira mudou, e penso que no futuro se vai alterar ainda mais. Estudar durante anos para obter uma competência em determinada área e praticá-la durante 40 anos já não é a tendência. A tendência é ganhar competências em várias áreas, e ir experimentando até se encontrar aquilo que nos apaixona. Passamos demasiadas horas da nossa vida a trabalhar para nos darmos ao luxo de fazermos algo que não gostamos. Isso conduz a infelicidade, e infelicidade conduz a um aumento do consumo em coisas que não precisamos (para nos sentirmos um pouco melhor). O foco agora é aprender continuamente, estudar durante toda a vida, procurar novas experiências. A própria reforma acredito que vá ser bem diferente, onde antes se aproveitava a reforma para basicamente "não fazer nada", diria que no futuro a tendência será continuarmos a trabalhar naquilo que nos deixa felizes.

Acredito que neste momento as pessoas podem ambicionar a viver de acordo com o seguinte ciclo:

1. Estudar sobre um tema/área que nos apaixone;

2. Conseguir emprego nessa área e entregar valor;

3. Trabalhar nessa área enquanto isso te mantiver feliz e realizado;

4. Parar e descansar. Refletir sobre a experiência;

5. Identificar novos conhecimentos ou temas que queres perseguir e começar novamente do ponto 1.

Ora, o ponto 1 e o ponto 2, é onde todos nós, bem ou mal vamos chegar sem grande problema. O segredo está nos restantes pontos. Ter a capacidade de sair de um emprego que não te deixa feliz é um passo de grande coragem, mas é um passo que apenas tu podes tomar. Diria que se chegas ao final de cada domingo, com uma sensação de mau estar e com muito pouca vontade de trabalhar no dia seguinte, então está na hora de experimentares algo novo.

Relativamente ao ponto 4, e para que possas desfrutar em pleno deste, necessitas de ter uma mentalidade minimalista e pouco consumista, ou seja, durante o período em que te encontras a entregar valor (ponto 3), deves poupar uma boa quantia de dinheiro, que te permita viver o ponto 4 em pleno e com tranquilidade. É aqui que deves parar, recarregar energias, ganhar fôlego e pensar no próximo passo que queres dar. Normalmente estamos tão absorvidos no nosso dia-a-dia que acabamos por não ter tempo para pensar se o rumo que estamos a tomar é ou não o mais correto. E convém dizer que 20 e poucos dias de férias por ano é manifestamente pouco para poderes descansar.

As novas gerações também querem flexibilidade, quem disse que o correto é trabalhar das 9h às 18h? Se sou ultra produtivo no período das 7h às 9h porque não o posso fazer e sair por volta das 16h? O mesmo vale para pessoas que são muito produtivas durante a noite. Logicamente que nem todos os tipos de trabalho permitem uma flexibilidade destas, mas diria que uma grande percentagem deles, que envolvem conhecimento e criatividade têm todas as possibilidades para o fazer.

Finalmente, aproveita a pausa referida no ponto 4 para começares a realizar o ponto 5, e consequentemente voltares ao 1. Este ciclo vai dar-te conhecimento sobre um grande conjunto de temas, o que te vai transformar num profissional mais completo e espero eu, mais realizado e concretizado. Os custos com educação vão ser mais elevados, mas também mais espaçados no tempo. Isso é algo que também já está a mudar. Os cursos universitários e MBA´s de 50k€ provavelmente vão perder cada vez mais relevância. São valores incrivelmente altos a pagar por educação num tão curto espaço de tempo. Não será preferível investir os 50k€ ao longo da vida em cursos diferentes e que se adaptem mais ao que pretendes em determinada fase da tua vida? Ao perseguires novos interesses, acredito também que vais conseguir viver uma vida mais gratificante e com mais felicidade.

E tu? Com o que te identificas? Trabalhar para viver ou viver para trabalhar?

Muito se tem falado de Agile nos últimos anos. Equipas e estruturas organizacionais mais tradicionais têm estado sobre fogo, o mundo atual exige uma capacidade de trabalho completamente diferente da que existia no passado. Eu pessoalmente sou um adepto tanto de metodologias ágeis como de metodologias mais tradicionais. Falo desta forma porque independentemente da metodologia que escolhes, o que interessa é que a tua equipa tenha uma mentalidade ágil. Mas afinal, do que se trata isto? Bem, uma mentalidade ágil começa no tão conhecido manifesto ágil. O manifesto ágil foi criado em 2001 por um grupo de pessoas muito ligada ao desenvolvimento de software, daí os seus valores serem muito voltados para essa área. Pessoalmente prefiro o manifesto que foi mais tarde adaptado pela organização "Disciplined Agile".

We are uncovering better ways of working (WoW) by doing it and helping others to do it. Through this work we have come to value:

• Individuals and iteractions over processes and tools
• Consumable solutions over comprehensive documentation
• Stakeholder collaboration over contract negociation
• Responding to feedback over following a plan
• Transparency over false predictability

That is, while there is value in the items on the right, disciplined agilists value the items on the left more.

O que significam então todos estes valores que te enumero acima? Segui-los vai transformar-te num profissional mais ágil? A resposta é sim, seguindo estes valores vais mudar o teu estilo de trabalhar. Se direcionares as decisões que tens que tomar no teu dia-a-dia de acordo com estes valores, ao longo do tempo vais perceber que coisas que fazias no passado e que tomavas como garantidas são na realidade bastante ineficientes e contraproducentes. Para que possas entender a profundidade que estas simples frases podem ter, explico uma por uma.

Individuals and iteractions over processes and tools

Os projetos são feitos por pessoas, e não por processos e ferramentas. É sempre uma mais valia interagir com as pessoas, se possível cara a cara ou por videochamada. Essas são as formas mais eficazes de comunicar e de resolver problemas. O email NÃO é uma ferramenta para fazer chat nem para resolver problemas. Para agravar tudo isto, a comunicação escrita é bastante fraca, já que entre duas pessoas não existe uma perceção se a mensagem enviada ou recebida vai ter o mesmo entendimento do lado da outra pessoa. O email tornou-se no que gosto de chamar o jogo da batata quente. Tenho um problema, está-me a queimar as mãos, portanto escrevo um email para outra pessoa e passo a batata quente. Se alguém me perguntar, a responsabilidade já não é minha, afinal já enviei um email para alguém, esse alguém é que não me respondeu, portanto, não é problema meu. Este tipo de pensamento dentro de uma equipa é meio caminho andado para a sua decadência. As pessoas ainda não entenderam que as ameaças não estão dentro da empresa, mas sim fora. Se enquanto equipa, e ultimamente enquanto organização não evoluirmos para modelos mais colaborativos, podemos estar todos condenados a assistir ao declínio da empresa. O mesmo vale para processos altamente burocráticos, cheios de aprovações, validações e possibilidades de andarem para trás e para a frente, incrementando o seu lead time e a frustração de todos os envolvidos. É por isso que para mudares para uma mentalidade mais ágil, te deves focar em interações mais ricas como conversas cara-a-cara. A tecnologia hoje permite-nos fazê-lo de forma bastante fácil através de videochamadas. O que muitos não entendem, é que uma videochamada de 10m pode poupar 1h de escrita de emails e muitas chatices e mal-entendidos. Fico doente quando vejo trocas de emails onde estão 10 pessoas em cópia e apenas 2 estão a "bater bolas" uma com a outra, originando um chorrilho de spam nas caixas de correio de todos os outros. Também não entendo bem os emails com respostas que parecem autênticos livros. Levam imenso tempo a escrever e imenso tempo a ler, é desperdício por todos os lados. É por isso que deves sempre procurar formas de comunicar mais eficazes, só dessa forma podes dar um primeiro passo para uma mentalidade ágil.

Consumable solutions over comprehensive documentation

Existe uma ideia generalizada que em metodologias ágeis não é necessário produzir documentação. Essa ideia está muito longe da realidade, documentação continua a ser algo muito importante, e este valor que te apresento acima não pretende tirar o protagonismo a atividades de documentação. Contudo, a principal medida de valor são soluções em funcionamento e não documentos. De nada adianta ter documentação perfeita se a equipa tarda em apresentar soluções aos principais stakeholders do projeto. É por isso que a documentação deve ser realizada just in time, ou seja, não adianta estar a detalhar todas as funcionalidades exaustivamente, porque existe uma forte possibilidade de durante a duração do projeto existirem bastantes alterações. Em projetos mais tradicionais, é no início que se executa toda a especificação do trabalho a ser executado, o que resulta na grande maioria dos casos em fases de análise muito extensas e carregadas de validações & aprovações. Esta demora acontece porque as equipas sabem que alterações não são bem-vindas em projetos tradicionais, e tentam ao máximo detalhar todo o trabalho a ser realizado. O ridículo da situação é que estas fases de análise são pesadas e demoradas, sendo que existe uma forte possibilidade de muitas funcionalidades terem de vir a ser alteradas no futuro. Uma abordagem mais prática é planear, especificar e desenvolver just in time, ou seja, detalhar muito bem o trabalho a realizar no curto prazo, e manter um detalhe Qb para o restante, e há medida que se vai avançando no projeto o detalhe vai sendo construído, possibilitando aos stakeholders irem introduzindo alterações se necessário.

Stakeholder collaboration over contract negociation

Em metodologias tradicionais, é comum definir todo o âmbito do projeto no início do projeto. Isto origina a que exista quase uma missão por parte do gestor de projeto em defender com unhas e dentes esse âmbito. O resultado é muita negociação ao longo do projeto e a uma deterioração da relação entre equipa de projeto e cliente. Equipas ágeis gostam de colaboração e gostam de construir em conjunto, mesmo que isso implique não seguir rigorosamente o plano de projeto. É a colaboração entre pessoas que transforma uma equipa mediana numa equipa de alto rendimento, e é uma cultura de partilha que permite a uma organização criar uma verdadeira vantagem competitiva sustentada. 

Responding to feedback over following a plan

Alterações em metodologias ágeis são bem-vindas. Uma empresa moderna entende que é normal existirem mudanças de rumo, seja porque o mercado assim o exige, seja porque internamente faz mais sentido ir por outro caminho. Entregar um projeto on-time mas que não disponibiliza as funcionalidades que a empresa necessita é um fracasso. Os gestores de projeto devem ter isto em mente, têm que deixar de ser escravos do prazo, do custo e do âmbito e passar a olhar para o que cria efetivamente valor para os stakeholders. É por isso que ser ágil significa ter elasticidade para se adaptar a mudanças durante o curso do projeto. Apesar de seguir um plano ser algo muito importante, o que não deve acontecer é existir inibição por parte do cliente em solicitar alterações que vão trazer mais valor ao output do projeto. Ou seja, seguir o plano de forma meticulosa e inflexível só vai fazer com que exista mais fricção entre as pessoas e fazer com que o projeto entregue não seja exatamente aquilo que o cliente pretende.

Transparency over false predictability

Muitos projetos pelo mundo fora são autênticas melancias, verdes por fora e vermelhos por dentro. É comum os gestores de projeto esconderem informação do seu cliente final e passar uma imagem que está tudo controlado. O profissional moderno e ágil não deve ter medo de partilhar os obstáculos e deve promover a transparência o máximo possível. Durante muitas vezes vi profissionais apresentarem planos de projeto que nada têm que ver com a realidade, mas que junto dos executivos fazem um verdadeiro brilharete! Do que adianta investir horas num planeamento perfeito, se a realidade muda diariamente? A isto chama-se falsa previsibilidade, já que na realidade se está a passar uma imagem de controlo e planeamento que não corresponde de todo ao que acontece. A transparência é preferível, é sempre melhor levantar os problemas mais cedo do que mais tarde, e contar com a inteligência da nossa equipa para ultrapassar tudo o que aparecer no caminho. Se existe um problema, se vão existir atrasos, deves levantar a bandeira e fornecer cenários para ajudar a tomada de decisão dos decisores. Se necessário, corta âmbito e cinge-te a atividades que acrescentam realmente valor ao cliente final. Segue a regra dos 80-20, 20% das funcionalidades vão fornecer 80% do valor. A equipa deve ser ainda brutalmente transparente, nada de esconder informação, o feedback é algo de extrema importância para uma equipa de alto rendimento.

Como podes ver, ser ágil não é apenas utilizar a metodologia X ou Y, não é por fazeres uma versão adaptada de SCRUM que te vai transformar num agilista. Na realidade é um modo de encarar o trabalho e também uma cultura que se pratica todos os dias. Uma equipa que é transparente, que encara todas as oportunidades para se melhorar continuamente e que procura constantemente a excelência é uma equipa ágil. Temos todos de começar a pensar como uma equipa e não como indivíduos donos do nosso pequeno mundo. Só assim poderemos aspirar a ser verdadeiramente ágeis.

Rotina, uma das palavras mais temidas por grande parte das pessoas. Normalmente a palavra rotina tem uma conotação muito negativa, e é comum ser associada a alguém com pouca ambição ou alguém aborrecido e pouco espontâneo. Pessoas que gostam de fazer o mesmo todos os dias não podem esperar ser profissionais de excelência certo? Pessoalmente sou daqueles seres esquisitos que acha que a rotina pode ser algo muito benéfico para quem ambiciona ser melhor todos os dias. Ora, considero que a rotina apenas é prejudicial quando as atividades que fazem parte dessa rotina são vazias, ou seja, não te ajudam na perseguição dos teus objetivos. Normalmente, um objetivo grande não é algo que se consiga fazer num dia ou numa semana. Dou-te um exemplo, se sempre sonhaste em ser escritor e escrever o teu próprio livro, não podes esperar fazê-lo de um dia para o outro. Este tipo de objetivos tem que ser partido em pequenos pedaços que consigas ir concluindo, isto claro, sem nunca perder de vista o objetivo principal. Mas então, afinal, o que tem tudo isto a ver com rotina? Muitos argumentarão que apenas precisam de motivação para escrever um livro, mas sempre que alguém me diz isto, a minha primeira reação é avisar que é necessário muito cuidado com a motivação. Apesar de sentirmo-nos capazes de conquistar o mundo quando estamos motivados, existe um revés nesta estratégia, a motivação é sempre temporária. É impossível estar-se motivado dia após dia durante semanas ou meses, é perfeitamente normal a dada altura perdermos a energia e o foco, e é aqui que a maior percentagem das pessoas desiste. Não se pode estar apenas dependente de motivação para perseguir os nossos objetivos. É por isso que rotinas e sistemas são uma aposta muito mais segura.

Voltando ao exemplo de alguém que ambiciona escrever um livro, diria que durante alguns dias a motivação vai direcionar essa pessoa para esse objetivo. É provável que se levante um pouco mais cedo ou se deite um pouco mais tarde todos os dias para assim perseguir esse sonho. É nesta fase que se deve criar o nosso sistema ou a nossa rotina. Explico, muitos estudos afirmam que para termos um sono regular e de qualidade, devemos tentar que a hora de dormir seja sempre a mesma todos os dias, dessa forma o teu corpo já sabe que por volta daquela hora tem que ir descansar. O mesmo acontece com os teus hábitos e com a tua rotina, é muito mais fácil se deixares as atividades difíceis sempre para a mesma hora, para que a dada altura a execução dessas atividades seja algo automático, ou seja, nem vais tentar arranjar desculpas para não o fazer. Dou-te exemplos retirados de alguém que conheço muito bem, eu próprio :). A minha rotina matinal é sempre a mesma, acordo, tomo um pequeno-almoço, leio as notícias do dia no telemóvel, faço cerca de 30m de treino com pesos e mais 20m de bicicleta estática. É sempre igual, tirando 2 dias por semana em que descanso e apenas faço bicicleta estática. Este tipo de rotina faz com que o meu cérebro já nem tente combater o que aí vem. É automático. De igual forma, todos os dias antes de ir dormir leio cerca de 20/30m, ajuda-me a relaxar e a adormecer melhor. Como podem ver, rotinas, desde que úteis para o teu crescimento enquanto pessoa e enquanto profissional são uma grande mais valia. Fazendo contas rápidas, se somarmos 30m de leitura diária, e extrapolarmos para o ano inteiro, temos cerca de 10 950m de leitura anual, que se transforma em cerca de 182h. Se dividirmos estas horas por 8h/dia (como se fosse o teu trabalho), são quase 23 dias, ou seja, corresponderia ao mesmo que utilizares um mês de trabalho para ler sobre temas que te vão tornar continuamente mais sábio. Este é o poder de uma simples rotina aplicada na tua vida.

Podes claro utilizar este tipo de rotinas para tudo o que te interesse perseguir. Queres aprender uma língua nova? Queres aprender a tocar um instrumento musical? Queres manter-te em forma? Queres ser empreendedor e abrir uma empresa? Pratica & Trabalha pelo menos 30m, todos os dias! É esse o segredo, não falhar dias, transformar essas atividades em rotinas. Apenas isto te irá garantir que quando a motivação acabar, vais continuar a executá-las dia após dia. Vais habituar o teu cérebro a fazer tarefas difíceis. Vais passar de uma pessoa que consome (TV, YouTube, Netflix, Redes Sociais) a uma pessoa que constrói. No meu caso, algo que me ajudou muito foram as aplicações mobile onde ia registando as atividades que pretendia executar todos os dias. Aplicações como a Streaks, são excelentes ajudas, já que me ajudam a não esquecer de tudo o que tenho que fazer todos os dias. Não temas a rotina, pode ser algo bom, pode ser algo que te transforme numa pessoa que se melhora continuamente e evolui de forma consistente.

E tu? Tens algumas boas rotinas na tua vida?