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Profissional Moderno

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27
Out19

Gestão de conflitos na gestão de projetos

Luís Rito

Olá !

 

Hoje vamos falar de um tema muito importante. Em todas as organizações, e consequentemente em todos os projetos, existem conflitos. É algo normal, e deve até ser encarado como saudável. Uma equipa que não tem conflitos não se encontra a trabalhar na sua capacidade máxima, já que pode significar que as pessoas não se encontram a comunicar eficazmente, ou pior, que não querem saber do seu trabalho e dos seus projetos. Alguém que não se interessa tem uma maior capacidade em ignorar por completo os conflitos normais do dia-a-dia. O mesmo acontece em pessoas com alguma aversão a conflitos, talvez devido a traços de personalidade mais introvertidos. O conflito normalmente obriga a uma troca de ideias entre dois ou mais elementos da equipa, o que por vezes vai originar uma conjugação de ideais que levam a uma melhor solução do ponto de vista global.

 

Feita esta pequena introdução, passemos à mensagem que te quero transmitir. Abaixo listo-te 5 técnicas de gestão de conflitos. Acredito que muitas delas (ou mesmo todas) já as utilizaste. Também acredito que devido à tua personalidade utilizes mais umas que outras. As técnicas são:

 

Evitar

 

Como o nome indica, neste caso a estratégia passa por evitar ou adiar o conflito. Pode ser uma excelente técnica quando necessitas de te preparar melhor para o conflito, ou quando achas que pode ser resolvido por outros. Ao evitar também te dá mais tempo para pensar melhor sobre a perspetiva da outra pessoa. Deixo apenas um alerta, se evitas um conflito para te preparares melhor para ele no futuro, então certifica-te que fazes isso mesmo, caso contrário o adiamento não será de todo proveitoso. Corres ainda o risco de ao adiar um conflito o ir tornando cada vez pior.

 

Acomodar

 

Acomodar um conflito significa focar em áreas em que existe acordo ao invés de áreas em que existe desacordo. Isto significa que nesta estratégia de conflito uma das partes cede a sua posição em benefício da outra parte. Com este tipo de técnica normalmente opta-se por favorecer a relação profissional ao invés de a fragilizar com conflitos. Assim, não deve existir foco nos pontos em que existe desacordo, a parte que acomoda tenta encontrar pontos de acordo entre ambas as partes para resolver o conflito (embora tenha que ceder na sua posição). Técnica muito utilizada quando a parte que acomoda quer manter a paz na equipa, quando sabe que não tem alternativa senão aceitar a outra parte ou quando num projeto de longa duração se opta por ceder num ponto para mais à frente ganhar noutro. Por exemplo, podes optar por acondicionar um novo desenvolvimento no teu projeto (desde que seja pequeno), para mais à frente dizer que já não te é possível realizar outro porque já esticaste o calendário.

 

Compromisso

 

Ao obter um compromisso, ambas as partes ganham, mas também têm que ceder em algo. Alguns conflitos não têm uma solução win-win, ou seja, em que todas as condições de todas as partes são completamente resolvidas ou cumpridas. Nestes casos usam-se técnicas de negociação para que ambas as partes ganhem, tendo cada uma delas que ceder em algumas condições iniciais. Para que esta técnica funcione, ambas as partes têm que saber o que a outra pretende. A dificuldade é que muitas vezes a real necessidade está camuflada, e quem negoceia nunca chega a entender o real interesse. Por exemplo, imagina um profissional que tem férias marcadas para a próxima semana. O gestor de um projeto propõe adiantar um bloco do projeto para a próxima semana a fim de recuperar calendário, e tenta negociar com a equipa a melhor forma de o fazer. Neste caso pode acontecer que o profissional que tem férias, tente boicotar o avanço do bloco do projeto, argumentando por exemplo que trás muito risco, quando na realidade o seu real interesse é ir de férias. Deve-se tentar sempre perceber qual a real necessidade para que se consiga resolver um conflito.

 

Forçar

 

Como o nome indica, a estratégia de forçar impõe fazer valer a sua vontade acima da dos outros. Normalmente só é possível quando realizada por alguém com hierarquia superior dentro da organização. Neste tipo de técnica, normalmente acontecem situações win-lose, já que uma parte sai claramente beneficiada em relação à outra. Pode ser muito útil em alguns tipos de situação, como por exemplo no meio de uma crise onde decisões rápidas têm que ser tomadas. Outro bom exemplo é quando determinadas ações têm que acontecer, como por exemplo manter regras de segurança no trabalho. Ainda que um operário argumente e justifique o porquê de não querer utilizar um capacete enquanto trabalha, o seu chefe pode forçá-lo a fazê-lo, dado que se trata de uma obrigatoriedade. Convém só dizer que com esta estratégia, existe uma maior possibilidade de vires a ter colaboradores zangados e pouco satisfeitos.

 

Gato chateado

 

Colaborar

 

A típica situação win-win. Neste tipo de estratégia ambas as partes estão recetivas a colaborar e a chegar a um consenso e compromisso. Por existir esta predisposição, normalmente o diálogo é algo normal, tentando-se obter e concretizar as condições de todas as partes. Para que isto aconteça, a equipa deve já ter um nível de confiança alto e devem ser aplicadas técnicas que estimulem a criatividade. Todos sabemos que por vezes os problemas e conflitos aparentam não ter solução, mas na realidade a grande maioria tem, bastando para isso pensar um pouco enquanto equipa. Esta técnica é a minha preferida, pois de uma discussão construtiva podem surgir melhorias ou soluções às quais nunca iríamos chegar sozinhos.

 

Agora que já conheces as 5 técnicas, com quais delas te identificas mais?

 

Até à próxima 

 

 

20
Out19

12 formas de fornecer valor

Luís Rito

Olá !

 

No último post falámos sobre 5 procesos básicos na criação de uma startup (dá uma vista de olhos aqui). O primeiro processo que abordámos foi a criação de valor, e hoje quero falar-te um pouco das diferentes formas que existem para o fazer. Vamos abordar 12 possibilidades de criares valor, e quem sabe até consigas tirar alguma ideia para algo que estejas a pensar realizar. Sem mais demoras, vê abaixo quais são.

 

Produto

 

Uma das formas mais tradicionais de criar valor. Quase tudo o que temos nas nossas casas são produtos, a TV, a torradeira, o sofá, o computador, os livros, etc. Estes são muito vantajosos porque após construíres um produto, o esforço de o replicar é muito baixo. É por isso que nos produtos o efeito de escala se verifica. Por exemplo, um produto construído para ser vendido através da internet tem um esforço inicial grande, mas depois pode ser vendido milhares de vezes.

Do ponto de vista de uma empresa, para manter um produto necessitas de assegurar o seguinte:

 

1. Criar um artigo tangível que os outros desejem;

2. Produzir esse mesmo artigo da forma mais económica possível, mantendo sempre a qualidade desejada;

3. Vender o maior número de unidades desse mesmo artigo pelo máximo preço que o mercado esteja disposto a pagar;

4. Manter stock suficiente desse artigo que permita fazer face às encomendas que vão chegando.

 

Serviço

 

Tirando os produtos, os serviços são também das formas mais utilizadas de fornecimento de valor. Vemos serviços em todo o lado, desde consultoria, limpezas ou cortes de cabelo, até serviços mais recentes como passear cães.

Para que possas ter uma empresa baseada em serviços necessitas de assegurar o seguinte:

 

1. Dispor de pessoas que tenham uma competência ou capacidade que outros necessitem, seja por não o quererem fazer seja por não terem competência para o fazer. Quanto mais rara for essa competência mais vais conseguir cobrar pelo serviço;

2. Assegurar que o serviço é prestado com o máximo de qualidade;

3. Atrair e manter clientes pagantes.

 

Recurso Partilhado

 

Um recurso partilhado é um bem durável e utilizável por muitas pessoas. Bons exemplos são as passadeiras ou bicicletas que vês nos ginásios, ou as trotinetes que vês em todo o lado por Lisboa. Foram adquiridos uma única vez para serem utilizados múltiplas vezes, permitindo encaixar receita sempre que são usados. O desafio aqui passa por teres o número ideal de utilizadores, já que poucos utilizadores não te vão permitir manter e melhorar o recurso, e muitos utilizadores podem levar a uma queda de qualidade e posterior descontentamento de quem o utiliza.

Para teres um recursos partilhado eficaz necessitas do seguinte:

 

1. Criar ou adquirir um bem a que outros queiram ter acesso;

2. Servir o maior número de utilizadores possível, sem que isso afete a qualidade da experiência deles;

3. Cobrar um valor que permita manter e melhorar o recurso partilhado.

 

Subscrição

 

Muito em voga nos dias que correm, cada vez vemos mais criação de valor via subscrição. Exemplos como o Netflix ou Spotify são bons exemplos disso. Pressupõe-se então que o utilizador está disposto a pagar um valor de forma periódica a troco de benefícios que este valoriza. A subscrição é uma das formas de criação de valor mais atrativas, já que sabes com exatidão o rendimento mensal que vais auferir. Ao invés de teres de estar de forma constante a tentar vender aos teus clientes, podes concentrar-te em fidelizar e manter os atuais.

Para que consigas criar um modelo de subscrição bem sucedido necessitas de:

 

1. Fornecer valor a cada subscritor de forma regular;

2. Construir uma base de subscritores e atrair continuamente novos, já que neste tipo de criação de valor é normal existir a erosão de subscritores ao longo do tempo;

3. Cobrar de forma periódica aos clientes;

4. Manter os subscritores pagantes pelo período máximo de tempo possível.

 

Revenda

 

Neste caso, trata-se basicamente de comprar barato e vender caro. A revenda é a aquisição de um bem a um grossista (normalmente em grandes quantidades), seguida da sua venda, por um preço superior, permitindo encaixar a margem. Um bom exemplo é a Sonae, que compra produtos a produtores (frutas, legumes, etc), para os vender nos seus supermercados a preços mais elevados. A diferença entre o valor a que vende pelo valor a que compra é a sua margem. Os produtores acabam também por ganhar com isto porque não necessitam de se estar a preocupar com a venda de milhões de unidades dos seus produtos a diversos clientes. Ao vender a um único retalhista permite-lhes focar naquilo que fazem bem, produzir com qualidade.

Para teres sucesso com revenda, deves ter em atenção o seguinte:

 

1. Adquirir produtos de forma o menos dispendiosa possível (por exemplo em grandes quantidades);

2. Conservar o produto em boas condições até ao momento da venda, já que se não estiver não poderá ser vendido;

3. Encontrar compradores o mais rápido possível, já que ter muito produto em stock faz disparar os custos de armazenamento;

4. Vender o produto com uma margem de lucro o mais alta possível.

 

Criar valor

 

Aluguer

 

Um aluguer consiste na obtenção de um bem que posteriormente será cedido a alguém durante um período de tempo, em troca de uma renumeração. Voltando uns anos atrás, quando te dirigias a um vídeoclube e trazias um filme para ver em troca de dinheiro, estavas a fazer um aluguer. O mesmo acontece com casas e carros, podes pagar uma renda mensal em troca da utilização de determinado imóvel ou automóvel. O aluguer normalmente permite a pessoas usufruirem de algo que seria mais dispendioso tê-lo se o comprassem. Por exemplo, comprar um novo Mercedes é muito dispendioso, mas podes optar por fazer um leasing ou renting durante um ano e utilizar diariamente esse mesmo automóvel. Existe algo muito importante, deves sempre garantir que o que vais cobrar pelo aluguer permitirá cobrir na totalidade o custo do bem antes deste se deteriorizar ou perder (caso contrário ao invés de criar valor estás a destruir valor).

Um aluguer de sucesso depende do seguinte:

 

1. Adquirir um bem que outros estejam dispostos a utilizar;

2. Alugá-lo a clientes pagantes, sempre salvaguardando esse mesmo bem;

3. Proteger-se de ocorrências inesperadas, incluindo a perda ou deteriorização do bem alugado.

 

Agenciamento

 

O agenciamento passa pela realização de tarefas de marketing e comercialização de um bem que não se possui. Ao invés de seres tu a produzir valor, associas-te a alguém que tem valor para oferecer, trabalhando no sentido de encontrar um comprador. Em troca disso recebe-se uma comissão ou honorário. Um exemplo de agenciamento é o que acontece por exemplo com agentes imobiliários. Estes não possuem o bem (o imóvel), apenas atuam como uma ponte entre o vendedor e os compradores. Um bom agente permitirá a um vendedor aumentar em muito a sua taxa de sucesso numa venda, já que normalmente têm contactos e toda uma rede disponível que os apoia.

Para um agenciamento de sucesso necessitas:

 

1. Encontrar um vendedor que tenha um bem valioso;

2. Estabelecer contacto e confiança com potenciais compradores;

3. Negociar com compradores de forma a chegar a um acordo relativamente aos termos de venda;

4. Cobrar ao vendedor os honorários ou comissão previamente acordada.

 

Agregação de Grupo-Alvo

 

A agregação de grupo-alvo implica ter a capacidade de juntar um grupo de pessoas com interesses comuns, tentando depois vender a terceiros o acesso a esse grupo. Parece mais difícil do que é, mas vê o caso de um influencer do Instagram. Imagina alguém que adora desporto e partilha diariamente fotos e conselhos para seguir um estilo de vida saudável. O seu grande objetivo vai passar por ter um número grande de seguidores que se preocupam exatamente com um estilo de vida saudável. Depois de ter um número de seguidores alto, empresas que tenham produtos ou serviços relacionados com estilo de vida saudável poderão pagar ao influencer para ter acesso aos seus seguidores, expondo-os a publicidade que os leve a comprar os seus produtos.

Neste tipo de criação de valor deves assegurar o seguinte:

 

1. Identificar um grupo de pessoas com interesses comuns;

2. Criar e manter forma de atrair de modo consistente a atenção desse grupo;

3. Encontrar terceiros interessados em captar a atenção desse público;

4. Vender o acesso a esse público, tendo sempre o cuidado de não o alienar.

 

Empréstimo

 

Todos nós conhecemos os empréstimos. Muitos têm empréstimos que lhes permitem comprar casas ou um carros, que de outra forma não lhes seria possível possuir. Na prática um empréstimo é a capacidade de emprestar dinheiro a alguém, sendo este devolvido numa base regular, acrescido de uma taxa de juro. Todos os bancos o fazem, sendo uma das suas principais formas de gerar riqueza e lucro. O risco passa por desenvolver formas de se precaver para o caso de a pessoa a quem fez o empréstimo deixar de lhe pagar as mensalidades em dívida.

Para a realização de um empréstimo de sucesso vais necessitar:

 

1. Dispor de dinheiro para investir;

2. Encontrar alguém disposto a pedir esse dinheiro emprestado;

3. Cobrar uma taxa de juro que compense o empréstimo;

4. Proteger-se para a possibilidade do empréstimo não ser reembolsado. 

 

Opção

 

Uma opção implica realizar uma ação num período previamente estabelecido em troca de uma renumeração. Trocando isto por míudos, estás a pagar pelo direito de realizar algo no futuro, contudo tens sempre a escolha de não o fazer. Por exemplo, quando compras um bilhete para um festival de música, estás na realidade a comprar uma opção, ou seja, a comprar o direito de entrar no recindo do festival e ver o espetáculo. Podes sempre à última hora optar por não o fazer e perder o investimento realizado, daí ser uma opção. O mesmo acontece quando compras um bilhete para o cinema ou quando dás um sinal monetário sempre que tencionas arrendar um imóvel.

Quando pensares em opções, deves pensar no seguinte:

 

1. Identificar uma ação que algumas pessoas possam querer realizar no futuro;

2. Proporcionar aos potenciais compradores o direito a realizar essa ação antes de um determinado prazo (mediante pagamento);

3. Impor o limite do prazo para poder realizar a ação. 

 

Seguro

 

Um seguro permite transferir um risco do comprador para o vendedor. A grande maioria de nós tem um seguro automóvel, um seguro de saúde ou um seguro de vida. Na realidade, um seguro nada mais é que aceitar pagar um valor monetário para que o vendedor fique com o risco do lado dele. No caso de um seguro automóvel, se tiveres seguro contra todos os riscos e bateres com o teu carro, vais estar tranquilo porque já transferiste esse risco no passado. Será a seguradora a fazer face a todas as despesas. Por outro lado, a seguradora ao aceitar esse risco vai exigir da nossa parte pagamentos regulares.

Para conseguires criar valor com seguros deves assegurar o seguinte:

 

1. Criar um acordo legal que transfira o risco de determinada ocorrência negativa para ti;

2. Estimar o risco dessa ocorrência negativa ocorrer;

3. Cobrar a série de pagamentos acordada ao longo do tempo;

4. Pagar indemnizações legítimas caso o risco ocorra.

 

Capital

 

O capital representa a aquisição de uma quota de participação numa empresa. Se já ouviste falar dos Business Angels, sabes que são pessoas com muitos recursos que investem em negócios com potencial, recebendo em troca uma participação na empresa, esperando com isso que a empresa prospere e que o seu investimento seja totalmente reavido. Após atingir esse ponto, tudo o que vier é lucro. Se já viste o programa Shark Tank sabes bem do que se trata. Algumas pessoas levam uma ideia de negócio a grandes investidores e estes dizem se estão ou não interessados em investir em troca de uma participação na empresa.

A aquisição de ações de uma empresa também se pode considerar capital, já que se está a investir dinheiro em troca de uma pequena parte da empresa.

Para forneceres valor através de capital tens que:

 

1. Dispor de recursos para investir;

2. Encontrar um negócio promissor no qual estejas disposto a investir;

3. Realizar estimativa do valor atual da empresa, calcular o valor futuro, e avaliar possibilidade da empresa falir (resultando na perda total do investimento);

4. Negociar a quota de participação que vais receber em troca do capital que investires. 

 

Uff, é tudo, penso que com isto ficas com uma ideia geral de todas as formas que tens de criar valor. De todas estas, com quais te identificas mais?

 

Este foi inspirado no livro "O meu MBA" do Josh Kaufman.

 

Espero que tenhas gostado, até à próxima 

 

 

13
Out19

Os 5 processos básicos na criação de uma startup

Luís Rito

Olá !

 

Parece que nos dias de hoje todos anseiam por ser empreendedores. Ter o seu próprio negócio está mesmo na moda. Os motivos são vários, alguns procuram-no porque não se sentem realizados nos seus empregos atuais, outros acham que vão enriquecer, outros querem ter a liberdade de tomar as rédeas e ser responsáveis por todas as decisões e não terem que obedecer a hierarquias enquanto outros apenas anseiam por criar algo e deixar a sua marca na humanidade. Seja qual for o motivo, ao longo dos anos tenho falado com pessoas que querem muito criar um negócio, mas que não respeitam o mínimo dos mínimos que devem assegurar para colocar de pé uma empresa. Independentemente da empresa, seja ela grande ou pequena, deve seguir 5 processos básicos para assegurar a sua sobrevivência. Parece simplista mas na realidade creio que tudo se resume a 5 macroprocessos. Isto significa que se queres criar um negócio do zero, aconselho-te a olhar com muita atenção para os 5 processos que te descrevo abaixo.

 

Criação de valor

 

Este é o processo basilar. Apenas tens uma empresa se produzires algo de valor que o mercado queira comprar. Seja um produto ou um serviço, o teu objetivo deve ser encontrar uma necessidade e satisfazê-la. Podes optar por procurar uma necessidade nova ou tentar ganhar uma parcela num mercado já implantado. Sempre que exista concorrência, apenas vais conseguir vingar se o teu produto/serviço for melhor ou se cobrares um preço mais baixo. Muitas startups tecnológicas focam-se em nichos de mercado para construir o seu negócio. Temos ainda algumas empresas que conseguem criar novas necessidades, e sempre que isso acontece normalmente a empresa ganha uma boa vantagem competitiva inicial. Por exemplo a Tesla, optou por criar o seu carro eléctrico numa altura em que nenhuma empresa tinha essa tecnologia madura. Com isso conseguiu uma grande vantagem no que toca a tecnologia de baterias para automóvel. Se estás a dar os primeiros passos na criação de uma empresa, certifica-te que te encontras a produzir valor que o mercado procura.

 

Marketing

 

Pois é, não basta criar algo de valor, há que mostrar ao público-alvo que temos algo interessante que pode resolver os seus problemas. É aí que entra o processo número dois, o marketing. Já reparaste como um bom marketing faz toda a diferença? Como pode transformar um produto bom num produto excelente? Vê por exemplo o marketing que é feito pela Apple. Os seus produtos são verdadeiramente desejados por uma legião de pessoas, transformando-as em seguidoras fiéis que espalham a palavra acerca das maravilhas que é ter um produto da marca da maçã. Se estás portanto a construir uma startup, não descures o poder do marketing. Podes até ter algo de valor, mas se não chegas às pessoas a quem o queres vender não vais conseguir ter sucesso.

 

Vendas

 

Todas as empresas têm uma equipa comercial. São quem consegue transformar prospects em clientes pagantes, e a tua empresa não é exceção. Criaste um bom produto ou serviço, investiste em bom marketing, e agora necessitas de fazer os futuros clientes terem a certeza que se comprarem a ti vão ficar melhor servidos do que se comprarem ali ao concorrente vizinho. Uma boa equipa comercial aliada a bons processos pode fazer toda a diferença numa empresa. Estas pessoas têm que conhecer de trás para a frente o que a empresa vende, e têm que ter a capacidade de responder a todas e quaisquer questões que os potenciais clientes possam ter.

 

Startup

 

Fornecimento de valor

 

Se chegaste até este processo então parabéns, já te encontras a vender algo. Este processo visa detalhar a forma como vais entregar o teu produto ou serviço. Vais fazê-lo através da internet? Vais fornecer um serviço em que terás de estar presencialmente junto do cliente? Ou por outro lado vais utilizar um intermediário para fazeres as tuas vendas? A forma como vais entregar valor ao teu cliente deve ser detalhada para que não tenhas surpresas futuras. Para além disso, neste processo deves também pensar em serviço pós-venda. Vais ter algum? Como vais responder a questões dos teus clientes? Como vais lidar com as reclamações caso tenhas algumas? Não assumas que depois de fazeres a venda a tua relação com o cliente acaba por aí. Quanto mais satisfeito o mantiveres maior possibilidade existe dele falar bem da tua empresa a outros potenciais clientes. Já para não falar que se vendes mais que um produto ou serviço podes tentar fazer-lhe cross-selling ou up-selling. Não descures este ponto muito importante.

 

Finanças

 

Por último vem aquilo que mantém as empresas em funcionamento, o dinheiro. Uma empresa apenas se consegue manter em funcionamento enquanto o seu fluxo de caixa é positivo, ou seja, as receitas forem superiores aos custos. Se isso não acontecer mais tarde ou mais cedo vais ter que fechar portas e encerrar atividade. Deves portanto gerir as finanças da tua empresa com especial detalhe. Faz orçamentos, verifica continuamente se estás ou não a gastar mais que devias, e se estás, faz planos de ação para reduzir custos e manter a empresa com uma boa saúde financeira. Tenta não te endividares muito, principalmente se estás ainda a lançar-te na tua pequena startup. Considero que nesta fase de arranque há que ser um pouco cauteloso e jogar mais pelo seguro, senão corres o risco da tua empresa fechar e ainda te veres a braços com empréstimos de créditos que tens que assegurar.

 

Em jeito de conclusão, se estás a pensar abrir o teu próprio negócio, foca-te pelo menos nestes 5 grandes processos. Deves ter resposta para todos eles antes de te lançares. Lembra-te que não necessitas de processos perfeitos, já que com o tempo vais acabar por afiná-los. Contudo, tenta pelo menos pensar sobre o que te falei acima, já que te vai obrigar a uma reflexão que muito possivelmente te vai salvar a muitos dissabores futuros.

 

Este post foi inspirado no livro "O meu MBA" do Josh Kaufman.

 

Espero que tenhas gostado, até à próxima 

 

25
Set19

Tipos de liderança de um gestor de projetos

Luís Rito

Olá a todos 

 

Hoje quero abordar um tema que por vezes é esquecido pelos gestores de projeto, a forma como lideram as suas equipas. Não existe um estilo de liderança único que funcione para todas as situações, motivo pelo qual vos vou falar de vários tipos que podem adotar no vosso dia a dia. A informação que partilho convosco foi recolhida do livro "PMP Exam Preparation", um livro especialmente escrito para ajudar pessoas a passar na certificação PMP (Project Management Professional) do PMI (Project Management Institute).

 

Avançando, para que possas escolher o estilo de gestão indicado deves sempre ter em conta fatores como o teu estilo de gestão pessoal, a experiência da equipa e quais as suas necessidades e também a complexidade do teu projeto. O mais normal é que no decorrer do projeto tenhas que utilizar vários tipos de gestão, consoante o contexto em que te vais encontrar. Por exemplo, no início do projeto é possível que tenhas que adotar uma postura mais diretiva de forma a providenciar direção para a equipa, mas durante a execução poderás assumir uma postura mais colaborativa e de coaching à equipa.

 

Liderança

 

Alguns dos estilos que poderás adotar são os seguintes (vou manter os termos na língua inglesa por uma questão de facilidade):

 

Directing - Neste estilo basicamente o gestor diz à equipa o que tem que fazer.

Facilitating - Quando neste estilo, o gestor de projeto coordena os inputs da equipa e ajuda por exemplo no desbloqueio de problemas.

Coaching - Este estilo baseia-se muito em ajudar os membros da equipa a atingir os seus próprios objetivos.

Supporting - Este estilo significa que o gestor de projeto providencia assistência e apoio à equipa durante todo o ciclo de vida do projeto.

Autocratic - Método top-down, onde o gestor tem o poder para fazer o que quiser e a equipa realiza sem possibilidade de rebater.

Consultive - Método bottom-up, onde o gestor utiliza a influência que vai ganhando junto da equipa para obter resultados. O gestor ouve a opinião da equipa e atua mais como um servant-leader.

Consultive-Autocratic - Uma mistura dos dois últimos que referi acima. Nestes casos o gestor recolhe a opinião da equipa, mas depois recai sobre ele a decisão final.

Consensus - Como o nome indica, este estilo de liderança tem tudo a ver com obter o consenso da equipa na resolução de um problema ou na tomada de uma decisão.

Delegating - Neste estilo de liderança, o gestor define os objetivos mas depois transfere autoridade à equipa para os atingir e para os executar.

Bureaucratic - Este estilo foca-se muito em processo. Pode ser fundamental em situações onde ir ao detalhe é muito importante ou por exemplo em projetos de âmbito legal.

Charismatic - O motivador. Este estilo de liderança visa aumentar a energia da equipa, fazendo-a acreditar que tudo é possível. O principal objetivo é motivar a equipa.

Democratic ou Participative - Este estilo de gestão encoraja a equipa a participar em decisões importantes do projeto. Os membros da equipa ficam assim "donos" de tarefas específicas ou de certos objetivos.

Laissez-faire - Este estilo de liderança é basicamente deixar a equipa fazer o seu trabalho em paz. O gestor não está diretamente envolvido no trabalho, podendo no entanto ser consultado caso a equipa assim o entenda. Ideal para equipas muito experientes.

Anaytical - Este estilo depende muito das competências técnicas do gestor de projeto. Este tipo de gestores toma muitas vezes decisões de âmbito mais técnico que depois comunica à sua equipa. Tem também um grande foco em dados. 

Driver - Gestor que se encontra constantemente a mostrar o caminho. Normalmente fornece muita informação à equipa e corrige o trajeto caso esta se desvie do objetivo.

 

Confesso que eu próprio utilizo muitos dos estilos que vos falo acima, mas aqueles com que me identifico mais são os que fomentam o trabalho em equipa e a colaboração.

E tu, com quais te identificas?

 

Até à próxima 

 

22
Set19

Fases de desenvolvimento de uma equipa

Luís Rito

Olá a todos 

 

Hoje vamos falar sobre as fases que existem no desenvolvimento de uma equipa. Enquanto gestor de projeto, algo que terás de enfrentar muito durante a tua carreira é a criação de novas equipas. Decerto já reparaste que quando uma equipa se encontra formada à algum tempo torna-se tudo mais simples, as pessoas já se conhecem, já sabem com o que podem contar e acima de tudo têm claro qual o seu papel e responsabilidade dentro da própria equipa. 

 

O modelo mais famoso que visa explicar a dinâmica de uma equipa, desde a sua criação até ao seu término é o modelo de Tuckman. É sobre este modelo que te quero falar hoje. Contudo quero incluir também um ponto extra ao modelo que considero que te vai ajudar enquanto gestor de projeto. Em cada uma das fases de desenvolvimento de equipas que compõem o modelo de Tuckman, vamos ainda perceber qual o papel do líder da equipa em cada uma delas, já que este é fundamental para o seu sucesso.

 

Sem mais demoras, as 5 fases que compõem o modelo são as seguintes (mantenho a língua original, ou seja o inglês): Forming, Storming, Norming, Performing e Adjourning. Detalho abaixo cada uma delas.

 

Modelo de Tuckman

 

Forming

 

Fase em que os membros da equipa são reunidos e onde vão começar a trabalhar enquanto equipa. Geralmente nesta fase as pessoas são ainda muito cautelosas umas com as outras, já que ainda se estão a conhecer. Podem existir pessoas que vão acusar algum grau de ansiedade, pois vêem-se de repente rodeadas de outras pessoas que não conhecem e com o qual não se sentem à vontade. Nesta fase irá muito provavelmente também existir pouca definição de quais as responsabilidades de cada membro da equipa, o que pode levar a mais ansiedade e desilusão. 

Papel do líder: Enquanto líder, terás de ter um papel dominante nesta fase. Devido ao facto de muito provavelmente não existir definição clara de responsabilidades entre todos os membros (seja porque não foi definida, seja porque as pessoas ainda não as interiorizaram), deves fazer reuniões individuais com cada um dos membros da equipa. Essas reuniões para além de serem muito importantes para clarificar as responsabilidades de cada um, são também ótimas para perceber quais os objetivos, ambições ou intereses dos membros da equipa. Essa informação é fundamental para que consigas colocar as pessoas certas a trabalhar nas tarefas certas. 

 

Storming

 

Nesta fase começam a existir algumas discussões e desacordos no seio da equipa. Finda a fase de forming, as pessoas já ganharam confiança umas com as outras, o que lhes permite expôr a sua opinião de forma mais efusiva. É nesta fase que alguns pontos de vista contrários começam também a emergir, por exemplo, diferentes formas de trabalhar vão originar na maioria das vezes uma discussão sobre o que é certo e o que é errado. Não digo que discussão seja algo mau, tem é que ser feito de uma forma construtiva, o que muitas vezes não acontece. Interessa referir que a maioria das equipas falha na fase de storming, principalmente quando não consegue ultrapassar as diferenças que existem entre os seus membros. Outra situação que pode acontecer nesta fase é uma diferenciação entre volume de trabalho entre membros da equipa. Pode acontecer alguns elementos terem um volume de trabalho muito elevado enquanto outros não. Isto invariavelmente leva a descontentamento e desmotivação.

Papel do líder: Nesta fase o líder tem que estar muito presente e atento ao que se passa. Deve assumir uma postura mais diretiva e encaminhar a equipa para o caminho correto sempre que alguns membros se tentem desviar. Deve reduzir ainda a tensão que possa existir entre algumas pessoas. Caso ainda existam dúvidas relativamente à forma de trabalhar ou às responsabilidade de cada um, o líder deve atuar de imediato e clarificar ambos o pontos.

 

Norming

 

De uma forma gradual a equipa vai avançando da fase de storming para a fase de norming. As pessoas começam a respeitar-se umas às outras, começam a aceitar as diferenças de cada um, encarando-as inclusive como uma vantagem e aprendem a trabalhar em conjunto. É nesta fase que normalmente as pessoas se começam a conhecer melhor, seja na esfera profissional seja na esfera pessoal. Começam a ir beber café ou a almoçar em conjunto, e laços de amizade surgem. É também nesta fase que alguns resultados positivos poderão começar a emergir, trazendo motivação extra para toda a equipa. Deixo só um alerta, a transição da fase de storming para a fase de norming é talvez a mais difícil e demorada, enquanto líder não podes desmotivar. Tens que ser muito persistente e continuar a facilitar esta transição.

Papel do líder: Nesta fase o líder é mais um facilitador e motivador. Deve mostrar à equipa os bons resultados, deve desenvolver o processo de trabalho de forma a perseguir uma maior performance e deve ainda adequar as qualidades e interesses das pessoas às tarefas e responsabilidades existentes. 

 

Performing

 

Esta é a fase ideal de uma equipa. Todos sabem claramente quais as suas responsabilidades dentro da equipa, todos se conhecem e respeitam-se enquanto pessoas e profissionais, o processo de trabalho está rotinado e otimizado e existe um flow de trabalho constante. Esta fase é caracterizada por uma elevada produtividade e performance. Existe ainda motivação e confiança entre membros da equipa, e por vezes até um sentimento de orgulho por fazer parte da equipa.

Papel do líder: Nesta fase a necessidade de supervisão é pequena, portanto o líder pode agora concentrar-se no desenvolvimento individual de cada uma das pessoas. É nesta fase que se costuma dizer que se o líder não estiver durante algumas semanas, a equipa conseguirá de forma sustentada continuar a produzir excelente trabalho. Deve portanto existir um foco maior em coaching individual a cada uma das pessoas, permitindo trabalhar nos pequenos detalhes que vão produzir grandes resultados no futuro. 

 

Adjourning

 

Fase de separação da equipa. Esta terá de acontecer caso a tua equipa tenha sido formada no âmbito de um projeto, já que estes têm um início e fim bem definidos. Esta fase pode ser muito difícil para algumas pessoas, principalmente aquelas que criaram laços muito fortes com outros elementos da equipa, ou sempre que exista pouca visibilidade do sítio para onde irão trabalhar no futuro. 

Papel do líder: Encorajar as pessoas a refletir sobre toda a experiência que foi o projeto.Tranquilizar quem esteja mais inseguro sobre o futuro e sobre o eventual afastamento com quem trabalhou nos últimos tempos. Fomentar o contacto futuro entre as pessoas, não é por um projeto ter terminado que vão deixar de ser amigos ou de estar em contacto. 

 

E é isto. São estas as 5 fases do modelo de Tuckman. Se fazes parte de uma equipa decerto identificas-te com algumas das coisas que te fui escrevendo. Faço-te um desafio, sabes em que fase se encontra a tua equipa neste momento?

 

Por hoje é tudo, espero que tenhas gostado e até à próxima 

 

11
Set19

Agilizar a transformação digital

Luís Rito

Olá a todos, espero que se encontrem bem 

 

Hoje quero partilhar convosco um artigo que escrevi no passado, mas que ainda considero estar atual. Transcrevo abaixo na íntegra, caso queiram aceder ao original, basta seguir este link.

 

Nunca como nos dias de hoje se falou tanto sobre transformação digital. Cerca de 91% das empresas afirmam que uma implementação rápida da sua estratégia de transformação digital irá trazer grandes benefícios para a sua organização, e 96% afirmam que realizar uma transformação digital no seu negócio é encarado como crítico para o sucesso futuro.

Um dos principais desafios encontrados pelas empresas que empreendem numa transformação digital do seu negócio passa pela sua execução no "time to market" pretendido e dentro dos parâmetros de qualidade exigidos pelos seus clientes.

 

Um dos métodos preferenciais das organizações passa pela redefinição das suas "customer journeys", isto é, os principais percursos realizados pelos seus clientes sempre que interagem com a empresa. O banco inglês Lloyds é um excelente exemplo de sucesso, tendo conseguido alterar 10 "customer journeys" estratégicas para o seu negócio, tornando-as e transformando-as de modo a serem mais digitais e com grande foco na experiência cliente. Isso permitiu por um lado uma redução de custos, um aumento de eficiência e um alinhamento com a forma como os seus clientes querem interagir com o banco (menos presencial e mais digital ou por telefone). As grandes necessidades dos clientes continuam a ser exatamente as mesmas do século passado, comprar uma casa, comprar um automóvel, realizar um projeto pessoal. O que alterou significativamente foi a forma como o cliente quer interagir com o seu banco. Tomando, por exemplo, o caso do Lloyds, um dos primeiros "customer journeys" a ser otimizado foi o processo de abertura de conta. Através de um processo de simplificação e digitalização, é agora mais simples do que nunca realizar este tipo de operação. Não é de estranhar que a quantidade de clientes ativos a utilizar meios digitais do banco tenha disparado, sendo hoje cerca de 12,5 milhões num total de 25, tornando o Lloyds no maior banco digital do Reino Unido.

 

Digital

 

É justamente neste tipo de cenários (e não só) que metodologias "agile" podem acrescentar grande valor. Uma transformação digital com grande foco na experiência de cliente exige um novo "mindset" na abordagem ao conceito de projeto. Palavras como "flexibilidade", "criação de valor", "melhoria contínua" ou "entrega rápida e incremental" devem fazer parte do vocabulário de um gestor de projetos moderno.

 

Em média, 45% das funcionalidades planeadas e implementadas em projetos de "software" nunca são utilizadas. Este tipo de situações representa um elevado custo para as organizações, já que os seus recursos estão a ser utilizados em algo que não vai criar valor futuro. Para agravar esta situação, existe ainda um outro custo que por vezes não é quantificado por parte das empresas, o custo de oportunidade. As empresas devem, portanto, fazer regularmente a seguinte questão: "O que não estamos a realizar ao investir o tempo dos recursos em algo que poderá nunca vir a ser utilizado?"

 

O grande desafio da gestão moderna passa por olhar para projetos como um conjunto de funcionalidades, isto é, ao invés de realizar somente uma entrega (projeto), a tendência passa pela realização de várias entregas ou funcionalidades ao longo do tempo. Esse princípio é amplamente defendido por metodologias "agile", o que permite um aumento de flexibilidade (permite decidir rapidamente se certas funcionalidades são ou não implementadas), criação de valor (desenvolver apenas as funcionalidades que criam valor para o negócio) e entrega rápida e incremental de valor para a organização.

 

Parafraseando o autor Howard Hughes que utiliza uma frase tão simples, mas ao mesmo tempo tão complexa, o grande desafio das empresas passa por "think big, act small". Cultivar um ambiente de start-up com uma elevada cultura enérgica e um aumento da velocidade na entrega de valor exige um elevado pragmatismo e foco no objetivo. A medição contínua do progresso em intervalos curtos permite a rápida implementação de ações corretivas sempre que tal seja necessário. A correção dos planos e a capacidade de agir em tempo real são uma poderosa ferramenta de gestão, que deve ser utilizada no dia a dia de um gestor.

 

Urge, portanto, dar uma oportunidade ao "agile", mas da forma correta. Para uma melhor implementação deste tipo de metodologias, a utilização de um conjunto de recursos com um elevado nível de formação em "agile" e alinhados com uma cultura de entrega de benefícios que criam valor real aos seus clientes é essencial. A necessidade da grande maioria das empresas ter de se reinventar e investir numa transformação digital é uma fantástica oportunidade para o fazer. Vivem-se tempos de mudança e é fundamental dar o primeiro passo e arriscar.

 

Espero que tenham gostado, por hoje é tudo, até à próxima 

 

25
Ago19

Como pode o Lean adaptar-se à gestão de projetos

Luís Rito

Olá ! Espero que te encontres bem.

 

Hoje vamos falar um pouco sobre como o Lean se pode adaptar à gestão de projetos. Começando pela história do Lean, convém referir que não se trata de uma ferramenta mas sim de uma filosofia. Esta filosofia teve origem na Toyota, mais concretamente na Toyota Production System. De uma forma macro, o grande foco do Lean é o de reduzir desperdícios em todos os processos da empresa, resultando numa maior redução de custos a nível global, redução de lead-time e aumento da qualidade. Importa ainda definir o que se entende por lead-time, já que é o tempo desde que um projeto inicia (por exemplo desde que o projeto é solicitado) até que termina. Nota que o tempo é corrido, ou seja, mesmo que durante vários dias não seja efetuada qualquer atividade no projeto, a duração continua a contar para o lead-time. Se por outro lado estivermos a falar de obter todo o esforço do projeto, já estamos a falar de cycle-time.

 

Na grande maioria dos projetos é comum ter lead-times muito mais elevados que os cycle-times, já que existem tempos em que não se está a efetuar qualquer atividade, seja por indisponibilidade dos recursos seja por demoras em aprovações/validações. A ideia do lean é tentar diminuir esse fosso entre lead-time e cycle-time, já que se trata acima de tudo de desperdício existente no projeto. Por exemplo, se todos os teus projetos necessitam de aprovação de um CEO que apenas tem disponibilidade para reuniões uma vez por mês, então tens um grave problema no teu processo, estás a mandar fora uma quantidade considerável de tempo, já que terás sempre algo a aguardar validação (e portanto parado).

 

Tempo

 

O lean tem 5 princípios basilares que suportam a sua filosofia. 

 

Identificar o que significa valor

 

A noção de valor deve ser identificada pelo cliente do projeto, ou seja, corresponde ao valor que o cliente está disposto a pagar. Por vezes o próprio cliente não sabe a 100% o que pretende, principalmente se estivermos a falar de novas tecnologias ou processos. O desafio aqui é ajudá-lo na busca de uma solução, para que seja identificado o que significa criar valor.

 

Identificar e mapear value streams

 

O segundo princípio faz uso de um artefacto chamado value streams. Um value stream corresponde a todas as ações (que criam valor e que não criam valor) necessárias para dar ao cliente o que ele considera como valor, desde o momento do desenho, até ao desenvolvimento e terminando na implementação. O primeiro passo é desenhar o value stream atual, para depois se trabalhar num value stream futuro, que corresponde à forma como o novo processo deverá operar. A grande vantagem de desenhar um value stream, é que nos permite olhar para ele com uma visão helicóptero, facilitando a tarefa de encontrar formas de o melhorar, tendo também como foco uma constante perseguição na redução de desperdício. O value stream deve também ter informação acerca de quais os tempos gastos em cada atividade do processo, incluindo todos os tempos de espera entre atividades.

 

Criar flow e eliminar desperdícios

 

Depois de identificar o que significa valor, e após ser executado o desenho do value stream, o próximo passo é o de criar flow, ou seja, criar um fluxo contínuo de trabalho, eliminando desperdícios como tempos de espera, trabalho refeito, etc. Ao analisar um value stream vais verificar que existem 3 tipos de trabalho:

 

Value-Added Work - Trabalho que efetivamente cria valor. A estratégia passa sempre por tentar maximizar este tipo de trabalho.

 

Value-Enabling Work - Trabalho que tem potencial para ser removido no futuro (com melhorias ao processo), mas que ainda não pode ser eliminado atualmente. Trata-se de trabalho que é realizado por exemplo devido a fatores como tecnologia ou cultura. A estratégia para este tipo de trabalho passa por minimizá-lo.

 

Non Value-Added Work - Trabalho que não acrescenta qualquer tipo de valor. Deve ser eliminado logo que possível, já que ao contrário do Value-Enabling Work, não está dependente da melhoria de outras áreas do processo. Como se trata de puro desperdício, a estratégia para este tipo de trabalho é eliminá-lo definitivamente.

 

Em gestão de projetos, desperdícios podem por exemplo assumir a forma de documentos de projeto, que por vezes não são sequer necessários no contexto atual, ou tempos de espera, por exemplo a aguardar validações e aprovações. Já a nível processual, quantas vezes te deparaste com clássica resposta "Porque sempre fizemos assim" à pergunta "Porque fazes isso dessa forma?". Pois é, deves estar sempre na procura de otimização de processos e redução de desperdícios.

 

Estabelecer um sistema de pull

 

O grande desafio no lean passa por apenas dar valor ao cliente assim que ele o pede. A ideia por detrás de um sistema de pull é muito simples, apenas deves começar novo trabalho quando existe demanda por parte do cliente, e também quando a tua equipa tem capacidade para o fazer. Na lógica lean, isto permite evitar uma produção excessiva.

De forma a entenderes melhor o que te falo, ilustro abaixo a diferença entre um sistema de push e um sistema de pull.

Num sistema de push, sempre que uma tarefa é criada, é atribuída a alguem que a vai desenvolver. Normalmente esta atribuição é realizada por um gestor ou team leader. O trabalho é então alvo de um push para quem o vai realizar.

Já num sistema de pull, a tarefa é criada e é colocada numa fila de trabalho, onde ficará a aguardar processamento. Sempre que uma pessoa da equipa tem disponibilidade para realizar mais trabalho, desloca-se até à fila de trabalho e retira a tarefa com maior prioridade, para assim a começar a desenvolver. A principal diferença é que reside na pessoa que vai fazer o trabalho o poder de fazer pull às tarefas mais prioritárias.

Os sistemas pull utilizam normalmente quadros kanban que permitem fazer uma gestão mais visual do trabalho por realizar, trabalho em curso por pessoa e trabalho já terminado.

 

Procurar a perfeição

 

O último princípio que te vou falar é a procura constante pela perfeição. Isto envolve uma melhoria permanente dos processos, e é um trabalho que nunca tem fim. O valor de cada uma das atividades deve ser sempre posto em causa, evitando cenários de status quo que tanto se vêem nas empresas. Diria que nunca vais conseguir a perfeição, até porque é algo que não existe, mas tenho a certeza que com melhorias constantes vais conseguir chegar bem perto.

 

E a nível de processo?

 

Agora que já tens uma ideia mais clara de quais são os princípios do lean, deves estar a perguntar-te como tudo isto se liga com a gestão de projetos. Conforme já tinha mencionado no post anterior, uma metodologia lean faz mais sentido sempre que exista uma grande quantidade de trabalho que chega numa base quase diária, requerendo assim mais agilidade. Desta forma, normalmente a equipa faz uso de um kanban, onde vai colocando em backlog (fila de trabalho por realizar) tudo o que existe para ser executado. De acordo com a prioridade, a equipa vai fazendo pull ao trabalho e executando-o assim que tenha capacidade para o fazer, assegurando assim que o trabalho mais prioritário é terminado primeiro. Claro que de acordo com as boas práticas do agile, deve também existir a disponibilização de demos para que o cliente consiga dar feedback, existindo também um foco constante em melhorar a forma de trabalhar (de forma a procurar a perfeição).

 

Para teres uma ideia, dá uma vista de olhos na imagem que coloco abaixo (cortesia da Disciplined Agile).

 

Lifecycle-DAD-Lean.jpg

 

Por hoje é tudo, o post foi um pouco mais longo do que é normal, mas espero que gostes.

 

Até à próxima  

 

18
Ago19

Mas afinal qual a melhor metodologia de gestão de projetos?

Luís Rito

Olá a todos 

 

Nos dias que correm, muito se fala de projetos. E como os projetos são realizados por pessoas, igualmente muito se fala de metodologias para os gerir. Parece que todos andam em busca de uma metodologia milagrosa que vá salvar o seu projeto de um desastre absoluto, e já agora que possa ser utilizada e aplicada em todos os projetos futuros. Quem não ambiciona entregar sucesso atrás de sucesso? 

 

É por isso que enquanto gestores de projeto tendemos a procurar a melhor metodologia. E como em tudo, também aqui existem modas. De há uns tempos para cá só se fala em Agile, parece que é a derradeira arma contra as dores de cabeça com que nos deparamos nos nossos projetos. A realidade é que em algumas situações o Agile pode ser a resposta, mas não podemos cair no erro de pensar que é a solução para tudo. Se me perguntares então qual a melhor metodologia, receio que a minha resposta não te vá agradar, contudo é a única que te posso dar. A resposta para a pergunta "Qual a melhor metodologia de gestão de projetos" é..."Não existe uma metodologia melhor que as outras", tudo depende do contexto em que te encontras!

 

As empresas devem ser vistas como um organismo vivo e complexo. Na grande maioria das empresas é extremamente difícil estabelecer comportamentos de causa-efeito. Uma ação que originou um resultado numa situação, pode em situações muito similares originar um resultado completamente diferente. Isto acontece porque as empresas têm na sua estrutura pessoas, cada uma delas com os seus objetivos, realizações e frustações. Por exemplo, o comportamento de uma pessoa quando está feliz é radicalmente diferente de quando está triste. Essa mesma pessoa pode hoje realizar uma ação (efeito), mas daqui a 2 semanas realizar outra completamente diferente quando confrontada com a mesma causa (por exemplo porque leu um livro que a ensinou a fazer melhor ou teve formação).

 

Este tipo de complexidade espelha-se também nos projetos. A menos que o teu projeto tenha 1 pessoa, e que o resultado do projeto seja para essa mesma pessoa utilizar, então terás sempre alguma complexidade. Tudo isto piora se estivermos por exemplo a falar de projetos com 100 pessoas, com impacto em várias áreas da empresa, com novos processos, com novas formas de trabalhar e com nova tecnologia. Tudo depende do contexto do teu projeto, e a realidade é que para determinados contextos existem metodologias com taxas de sucesso mais elevadas. É por isso que uma empresa não pode apenas ambicionar ter uma metodologia única de gestão de projetos que possa ser utilizada em todas as situações. Não existe o canivete suiço das metodologias. O que deve ser feito é uma adaptação da metodologia à realidade e ao contexto do projeto.

 

Adaptive Learning.jpeg

 

Pessoalmente acredito que as empresas deveriam ter 3 metodologias de gestão de projetos, uma mais tradicional (ou waterfall), uma mais agile (por exemplo scrum) e por último uma Lean. A par dessas metodologias, deve existir um mecanismo para entender em qual delas é que cada projeto se insere. Surge então uma questão pertinente. Como escolher a melhor metodologia para os teus projetos?

 

A escolha pode variar de acordo com vários fatores. Do meu ponto de vista, deves observar quais as características do teu projeto, mas também da tua equipa. Vê a informação abaixo para teres uma ideia mais clara.

 

CaracterísticasMetodologia

 

-Ambiente burocrático elevado

-Pessoas especializadas em apenas uma função

-Poucas entregas

-Ciclo de feedback com cliente longo

-Projetos "conhecidos" e com probabilidade baixa de surpresas

-Trabalho estável (saber o que se vai fazer)

 

Tradicional, por exemplo waterfall

 

-Ambiente menos burocrático e mais voltado para a disciplina

-Equipas multidisciplinares

-Entregas frequentes

-Ciclo de feedback com cliente curto

-Projetos com elevada possibilidade de sofrerem alteração ao âmbito

-Trabalho mais ou menos estável (possível de repartir por sprints)

 

Agile, por exemplo scrum

 

-Ambiente não burocrático e voltado totalmente para a disciplina

-Pessoas com conhecimentos gerais e com capacidade de fazer de tudo um pouco (por exemplo com capacidade de realizar análise, desenvolvimento, testes e releases)

-Entregas frequentes

-Ciclos de feedback com cliente curto

-Projetos com constantes alterações ao âmbito

-Trabalho não estável (novo trabalho chega regularmente, por exemplo diariamente)

 

Lean

 

Como podes observar, conforme a complexidade do teu projeto vai aumentando, existe uma transição de uma metodologia mais tradicional, onde existe uma elevada previsibilidade do trabalho que se vai realizar, avançando para metodologias mais agile, onde se continua a ter uma ideia em traços gerais do que se pretende construir, mas necessita-se de entregar rápido e de forma iterativa, até ao cenário mais caótico, onde novas tarefas poderão surgir no limite várias vezes ao dia, utilizando-se princípios Lean.

 

Sei que não tenho falado muito de Lean, mas prometo fazê-lo num post futuro, para que entendas melhor do que te falo. Por agora espero ter conseguido passar a mensagem que não existe uma metodologia universal que possas utilizar em toda e qualquer situação. Tal como uma empresa é um organismo vivo e complexo que se adapta para sobreviver, também as tuas metodologias o devem fazer, sob pena de entrarem em vias de extinção!

 

Por hoje é tudo, até à próxima 

 

 

13
Ago19

Qual a diferença entre projeto e operação?

Luís Rito

Olá a todos 

 

Espero que se encontrem bem. Hoje voltamos ao tema gestão de projetos, mais especificamente, o que é um projeto e o que é uma operação. Calculo que à primeira vista tudo isto te pareça trivial, mas não imaginas na quantidade de empresas em que já presenciei um total desconhecimento de quando deve acabar um projeto e começar uma operação. Não te preocupes, estou aqui para te esclarecer .

 

Bom, indo direto à parte mais teórica, importa reter que um projeto tem o objetivo de construir algo único para a organização que o está a realizar. Para além dos projetos terem esta característica de unicidade, são também temporários, ou seja, têm uma data de início e fim muito bem definidas. Por comparação, uma operação trata-se de um esforço não temporário ou contínuo, assumindo características repetitivas com o objetivo de construir algo que a empresa já sabe fazer. Face a estas características, podemos então afirmar que o objetivo máximo de um projeto é transformar o negócio, e que o objetivo máximo de uma operação é manter o negócio.

 

Do ponto de vista de importância, ambos são fundamentais para uma empresa, já que projetos sem operação não trazem benefícios, e operação sem projetos acaba por se extinguir por falta de inovação. Como podes então distinguir um projeto de uma operação? Imagina o seguinte exemplo, sempre que uma marca automóvel constrói um novo modelo, necessita de desenhar o chassis, necessita de desenhar um novo modelo de motor e novos interiores. Para além de tudo isso, precisa de perceber como se vai organizar internamente para conseguir produzir o novo modelo em larga escala. Tudo isto que te falei pode ser considerado um projeto. Desde a ideação, ao desenho, até à definição de processos operacionais que permitem transformar tudo em realidade, trata-se de um projeto. Se pensares bem, tem que ter um prazo bem definido e é algo único na empresa, ou seja, apesar da empresa já ter provavelmente produzido dezenas de modelos, nunca construiu aquele em específico. A empresa está a dar continuidade ao seu portfólio ao introduzir continuamente novos produtos, está a transformar o negócio, neste caso através de inovação incremental. A operação vem depois do projeto, já que estará encarregue de utilizar os outputs deste para iniciar a produção em massa do automóvel. Trata-se portanto de um processo repetitivo e contínuo. A empresa irá continuar a produzir aquele modelo automóvel pelo tempo que considerar necessário. Está portanto a manter o negócio.

 

ferrari-laferrari-finished-cars.jpg

 

Pelas diferenças que existem entre projetos e operação, a forma de medir o seu sucesso também é radicavelmente diferente. Um projeto normalmente mede os desvios entre tempo e custo (do planeado para o real). Quanto menor o desvio melhor, ou seja, interessa que seja concluído dentro do budget e dentro do prazo que estava inicialmente definido. Claro que outro excelente indicador é se o projeto entregou a qualidade pretendida, podendo isto ser medido pelo número de defects ou mesmo através de um questionário de satisfação ao cliente.

Já a operação rege-se muito pela produtividade, interessa produzir o máximo de unidades no menor tempo e custo possíveis, otimizando assim o fluxo de todo o processo.

 

Algo comum nas empresas é um projeto ser entregue ao cliente, mas continuar aberto, mesmo quando a operação já começou a fase de produção. Não digo que isso seja errado, mas o ideal é manter uma fase de acompanhamento por tempo limitado. Imagina a construção de uma moradia (um projeto), quando o construtor a termina e entrega a chave ao seu cliente, o projeto está praticamente concluído. Pode existir uma fase de apoio curta, mas a partir desse momento a equipa muda, deixam de ser as pessoas envolvidas na construção e passam a ser pessoas responsáveis pela manutenção (uma operação). É exatamente isto que deve acontecer nos projetos. Após entrega, a equipa mantêm-se por exemplo durante um mês a prestar apoio, mas de seguida o projeto é considerado entregue e finalizado. A partir desse instante, qualquer alteração ou apoio deve ser tratado com a equipa de operações. É por isso que é importantíssimo existir um momento de partilha de informação entre a equipa de projeto e a equipa de operações. Desta forma evitas que um projeto se prolongue tempos sem fim em fase de "Encerramento", e acredita que já vi projetos nesta fase mais de um ano!

 

Não deixes que os teus projetos continuem eternamente. Numa fase inicial distingue muito bem quais os critérios de aceitação para que o projeto possa ser considerado aceite. Após conseguires cumprir esses critérios, dá por encerrado o teu projeto.

 

Por hoje é tudo, espero que te tenha sido útil. Até à próxima 

 

 

10
Ago19

Finito vs Infinito

Luís Rito

Olá a todos, espero que se encontrem bem ,

 

Hoje vamos falar da teoria dos jogos, mais concretamente da diferença entre jogos finitos e infinitos. Para quem não conhece, jogos finitos dizem respeito a jogos onde os jogadores obedecem a regras pré-definidas, onde se reconhecem quais os limites do jogo e onde existem vencedores e vencidos (e como tal têm uma duração definida). Por contraste, os jogos infinitos são aqueles onde não existe o conceito de vencedor, onde não existem regras pré-estabelecidas e onde o principal objetivo é perpetuar o jogo pelo máximo de tempo possível.

 

Por esta altura deves estar a pensar que perdi a cabeça, e a perguntar-te no que tudo isto tem a ver com o mundo empresarial. Bom, prometo que tem. Por agora deixa-me dar-te alguns exemplos de jogos finitos e infinitos para que tenhas uma ideia mais clara do que se trata.

Imagina um jogo de futebol, uma corrida de automóveis ou um simples jogo de dominó, todos estes são jogos finitos. Em todos eles existem regras, existe uma duração definida e existe sempre um vencedor. Quanto a jogos infinitos, podemos estar a falar por exemplo de toda a evolução da espécie humana, onde o principal objetivo é perpetuarmo-nos no tempo, o melhor adaptados possível ao nosso meio ambiente. Se pensares bem, não existem regras e não existe um vencedor, apenas interessa que a espécie humana perdure no tempo.

 

Se refletirmos na realidade atual da grande maioria das nossas empresas, qual achas que é o jogo onde elas se inserem?

 

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Arrisco-me a dizer que a grande maioria está inserida na categoria de jogos finitos. No mundo capitalista em que vivemos, existe uma pressão desmesurada por resultados cada vez mais elevados, ano após ano, com o objetivo de ser melhor que concorrência e de ser considerada a melhor empresa. É comum existir uma comparação entre empresas de uma forma quase cega. Chegamos ao cúmulo de ver casos de empresas que copiam os produtos ou serviços dos seus concorrentes (mesmo com os seus defeitos), descurando completamente aquilo que os seus clientes querem ou desejam. Toda esta pressão leva a que os executivos pensem mais no curto prazo, já que os resultados têm que aparecer rápido, sob pena dos seus acionistas ficarem insatisfeitos. 

 

O grande problema é que quando as empresas estão ocupadas a copiar, desperdiçam investimento que poderia ser melhor utilizado em produtos/serviços inovadores ou em novos modelos de negócio mais adaptados ao século XXI. Dando o exemplo que mais pessoas conhecem, a Apple nunca teria chegado a número 1 em smartphones se estivesse somente focada em copiar o que a Nokia fazia.

É por isso que considero que as empresas deveriam estar a jogar um jogo infinito, ou seja, com o objetivo de se perpetuar no tempo durante a máxima duração possível. Se o foco mudar dos resultados agressivos e do foco constante nos concorrentes para os clientes, a empresa estará realmente a construir algo valioso que lhe permitirá sobreviver ao futuro.

 

A partir do momento em que existe essa mudança de paradigma, a empresa começa a prestar mais atenção à sua estratégia de médio/longo prazo e não apenas ao que vê à vista desarmada. O curto prazo é muito importante, já que é o motor para a capacidade de execução da empresa, mas o médio/longo prazo é onde está o futuro da empresa, e se não olhar para isso, arrisca-se a ser mais uma empresa que faliu. A história está cheia de impérios que pereceram e não tiveram capacidade para se reinventar. Apenas as empresas que percebem que têm que começar a construir o futuro a partir de hoje podem ambicionar a perdurar no tempo. As empresas têm que perceber que durante uns anos estão melhor que os concorrentes, e noutros anos pior, mas o que interessa é continuar a jogar, ou seja, ter os recursos (normalmente financeiros) para continuar em jogo.

 

E a tua empresa? Está a jogar o jogo finito ou infinito?

 

Por hoje é tudo, espero que tenhas gostado, até à próxima 

 

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