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Profissional Moderno

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31
Mai20

Agile Mindset

Luís Rito

Muito se tem falado de Agile nos últimos anos. Equipas e estruturas organizacionais mais tradicionais têm estado sobre fogo, o mundo atual exige uma capacidade de trabalho completamente diferente da que existia no passado. Eu pessoalmente sou um adepto tanto de metodologias ágeis como de metodologias mais tradicionais. Falo desta forma porque independentemente da metodologia que escolhes, o que interessa é que a tua equipa tenha uma mentalidade ágil. Mas afinal, do que se trata isto? Bem, uma mentalidade ágil começa no tão conhecido manifesto ágil. O manifesto ágil foi criado em 2001 por um grupo de pessoas muito ligada ao desenvolvimento de software, daí os seus valores serem muito voltados para essa área. Pessoalmente prefiro o manifesto que foi mais tarde adaptado pela organização "Disciplined Agile".

 

We are uncovering better ways of working (WoW) by doing it and helping others to do it. Through this work we have come to value:

 

  • Individuals and iteractions over processes and tools
  • Consumable solutions over comprehensive documentation
  • Stakeholder collaboration over contract negociation
  • Responding to feedback over following a plan
  • Transparency over false predictability

 

That is, while there is value in the items on the right, disciplined agilists value the items on the left more.

 

O que significam então todos estes valores que te enumero acima? Segui-los vai transformar-te num profissional mais ágil? A resposta é sim, seguindo estes valores vais mudar o teu estilo de trabalhar. Se direcionares as decisões que tens que tomar no teu dia-a-dia de acordo com estes valores, ao longo do tempo vais perceber que coisas que fazias no passado e que tomavas como garantidas são na realidade bastante ineficientes e contraproducentes. Para que possas entender a profundidade que estas simples frases podem ter, explico uma por uma.

 

Individuals and iteractions over processes and tools

 

Os projetos são feitos por pessoas, e não por processos e ferramentas. É sempre uma mais valia interagir com as pessoas, se possível cara a cara ou por videochamada. Essas são as formas mais eficazes de comunicar e de resolver problemas. O email NÃO é uma ferramenta para fazer chat nem para resolver problemas. Para agravar tudo isto, a comunicação escrita é bastante fraca, já que entre duas pessoas não existe uma perceção se a mensagem enviada ou recebida vai ter o mesmo entendimento do lado da outra pessoa. O email tornou-se no que gosto de chamar o jogo da batata quente. Tenho um problema, está-me a queimar as mãos, portanto escrevo um email para outra pessoa e passo a batata quente. Se alguém me perguntar, a responsabilidade já não é minha, afinal já enviei um email para alguém, esse alguém é que não me respondeu, portanto, não é problema meu. Este tipo de pensamento dentro de uma equipa é meio caminho andado para a sua decadência. As pessoas ainda não entenderam que as ameaças não estão dentro da empresa, mas sim fora. Se enquanto equipa, e ultimamente enquanto organização não evoluirmos para modelos mais colaborativos, podemos estar todos condenados a assistir ao declínio da empresa. O mesmo vale para processos altamente burocráticos, cheios de aprovações, validações e possibilidades de andarem para trás e para a frente, incrementando o seu lead time e a frustração de todos os envolvidos. É por isso que para mudares para uma mentalidade mais ágil, te deves focar em interações mais ricas como conversas cara-a-cara. A tecnologia hoje permite-nos fazê-lo de forma bastante fácil através de videochamadas. O que muitos não entendem, é que uma videochamada de 10m pode poupar 1h de escrita de emails e muitas chatices e mal-entendidos. Fico doente quando vejo trocas de emails onde estão 10 pessoas em cópia e apenas 2 estão a "bater bolas" uma com a outra, originando um chorrilho de spam nas caixas de correio de todos os outros. Também não entendo bem os emails com respostas que parecem autênticos livros. Levam imenso tempo a escrever e imenso tempo a ler, é desperdício por todos os lados. É por isso que deves sempre procurar formas de comunicar mais eficazes, só dessa forma podes dar um primeiro passo para uma mentalidade ágil.

 

Consumable solutions over comprehensive documentation

 

Existe uma ideia generalizada que em metodologias ágeis não é necessário produzir documentação. Essa ideia está muito longe da realidade, documentação continua a ser algo muito importante, e este valor que te apresento acima não pretende tirar o protagonismo a atividades de documentação. Contudo, a principal medida de valor são soluções em funcionamento e não documentos. De nada adianta ter documentação perfeita se a equipa tarda em apresentar soluções aos principais stakeholders do projeto. É por isso que a documentação deve ser realizada just in time, ou seja, não adianta estar a detalhar todas as funcionalidades exaustivamente, porque existe uma forte possibilidade de durante a duração do projeto existirem bastantes alterações. Em projetos mais tradicionais, é no início que se executa toda a especificação do trabalho a ser executado, o que resulta na grande maioria dos casos em fases de análise muito extensas e carregadas de validações & aprovações. Esta demora acontece porque as equipas sabem que alterações não são bem-vindas em projetos tradicionais, e tentam ao máximo detalhar todo o trabalho a ser realizado. O ridículo da situação é que estas fases de análise são pesadas e demoradas, sendo que existe uma forte possibilidade de muitas funcionalidades terem de vir a ser alteradas no futuro. Uma abordagem mais prática é planear, especificar e desenvolver just in time, ou seja, detalhar muito bem o trabalho a realizar no curto prazo, e manter um detalhe Qb para o restante, e há medida que se vai avançando no projeto o detalhe vai sendo construído, possibilitando aos stakeholders irem introduzindo alterações se necessário.

 

Alta performance

 

Stakeholder collaboration over contract negociation

 

Em metodologias tradicionais, é comum definir todo o âmbito do projeto no início do projeto. Isto origina a que exista quase uma missão por parte do gestor de projeto em defender com unhas e dentes esse âmbito. O resultado é muita negociação ao longo do projeto e a uma deterioração da relação entre equipa de projeto e cliente. Equipas ágeis gostam de colaboração e gostam de construir em conjunto, mesmo que isso implique não seguir rigorosamente o plano de projeto. É a colaboração entre pessoas que transforma uma equipa mediana numa equipa de alto rendimento, e é uma cultura de partilha que permite a uma organização criar uma verdadeira vantagem competitiva sustentada. 

 

Responding to feedback over following a plan

 

Alterações em metodologias ágeis são bem-vindas. Uma empresa moderna entende que é normal existirem mudanças de rumo, seja porque o mercado assim o exige, seja porque internamente faz mais sentido ir por outro caminho. Entregar um projeto on-time mas que não disponibiliza as funcionalidades que a empresa necessita é um fracasso. Os gestores de projeto devem ter isto em mente, têm que deixar de ser escravos do prazo, do custo e do âmbito e passar a olhar para o que cria efetivamente valor para os stakeholders. É por isso que ser ágil significa ter elasticidade para se adaptar a mudanças durante o curso do projeto. Apesar de seguir um plano ser algo muito importante, o que não deve acontecer é existir inibição por parte do cliente em solicitar alterações que vão trazer mais valor ao output do projeto. Ou seja, seguir o plano de forma meticulosa e inflexível só vai fazer com que exista mais fricção entre as pessoas e fazer com que o projeto entregue não seja exatamente aquilo que o cliente pretende.

 

Transparency over false predictability

 

Muitos projetos pelo mundo fora são autênticas melancias, verdes por fora e vermelhos por dentro. É comum os gestores de projeto esconderem informação do seu cliente final e passar uma imagem que está tudo controlado. O profissional moderno e ágil não deve ter medo de partilhar os obstáculos e deve promover a transparência o máximo possível. Durante muitas vezes vi profissionais apresentarem planos de projeto que nada têm que ver com a realidade, mas que junto dos executivos fazem um verdadeiro brilharete! Do que adianta investir horas num planeamento perfeito, se a realidade muda diariamente? A isto chama-se falsa previsibilidade, já que na realidade se está a passar uma imagem de controlo e planeamento que não corresponde de todo ao que acontece. A transparência é preferível, é sempre melhor levantar os problemas mais cedo do que mais tarde, e contar com a inteligência da nossa equipa para ultrapassar tudo o que aparecer no caminho. Se existe um problema, se vão existir atrasos, deves levantar a bandeira e fornecer cenários para ajudar a tomada de decisão dos decisores. Se necessário, corta âmbito e cinge-te a atividades que acrescentam realmente valor ao cliente final. Segue a regra dos 80-20, 20% das funcionalidades vão fornecer 80% do valor. A equipa deve ser ainda brutalmente transparente, nada de esconder informação, o feedback é algo de extrema importância para uma equipa de alto rendimento.

 

Como podes ver, ser ágil não é apenas utilizar a metodologia X ou Y, não é por fazeres uma versão adaptada de SCRUM que te vai transformar num agilista. Na realidade é um modo de encarar o trabalho e também uma cultura que se pratica todos os dias. Uma equipa que é transparente, que encara todas as oportunidades para se melhorar continuamente e que procura constantemente a excelência é uma equipa ágil. Temos todos de começar a pensar como uma equipa e não como indivíduos donos do nosso pequeno mundo. Só assim poderemos aspirar a ser verdadeiramente ágeis.

 

 

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