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Profissional Moderno

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19
Jul20

Velocidade organizacional

Luís Rito

Vivemos na era da velocidade. Cada vez mais as empresas necessitam de "fazer coisas" a uma velocidade maior. Em muitos sectores a concorrência ataca de todos os lados, empresas que reagem de forma lenta podem perder oportunidades fantásticas ou na pior das hipóteses falir. Para tornar tudo ainda pior, algumas startups que hoje em dia fazem concorrência às grandes empresas têm a capacidade de se reinventar num período de tempo muito curto. A sua agilidade é vertiginosa e assustadora. Por outro lado, na sua maioria, as empresas gigantes tornam-se lentas e demasiado complexas, uma mudança de direção pode levar vários anos. Normalmente a burocracia apodera-se destas grandes empresas, começamos a ter pessoas demasiado cristalizadas e acomodadas, com muito pouca vontade de incutir mudança, vemos as típicas "quintinhas" defendidas com unhas e dentes pelas suas chefias que há muito tempo colocaram os seus interesses na frente dos interesses da organização. Tudo isto é praticamente nulo nas startups, já que têm poucas pessoas, têm estruturas mais simples e estão normalmente muito focadas nos objetivos de crescimento da empresa. É certo e sabido que quanto mais pessoas tem uma organização mais complexo vai ser realizar o que quer que seja, principalmente quando carece de uma cultura de partilha, de entreajuda e de foco apenas nos objetivos da empresa em prol de objetivos pessoais obscuros. Diria que apenas em situações de crise as pessoas são capazes de se mobilizar e empreender mudança de uma forma muito rápida. A pandemia que atravessamos é uma demonstração viva desta afirmação, empresas foram capazes de se reinventar de uma forma completamente radical numa questão de semanas. Pessoas que nunca se imaginaram a trabalhar de casa ou empresas que nunca acreditaram no que muitos já diziam desde há vários anos, que a produtividade tende a aumentar em teletrabalho, puderam comprovar essa realidade. Segundo um artigo da McKinsey, muitos CEO´s durante esta pandemia experimentaram um grande conjunto de medidas ágeis, conseguindo aumentar a velocidade das suas empresas. Alguns exemplos:

 

"Tomada de decisão acelerou, em situação de crise não nos focamos demasiado nos detalhes, mas sim na execução rápida de uma ideia. Muitos limitaram as reuniões de tomada de decisão a 9 pessoas e baniram o PowerPoint"

"Foco na construção rápida de protótipos em detrimento da busca pela solução perfeita"

"Aumento de canais diretos entre equipas"

"Adoção de novas tecnologias de uma semana para a outra (ao invés de meses ou anos), já que existe uma maior tolerância a erros, desde que não ameacem a continuidade do negócio"

"Criação de equipas multidisciplinares compostas pelas suas melhores pessoas como forma de atacar problemas complexos e difíceis"

 

Se nestas situações de crise já percebemos que a mudança pode acontecer de forma bastante rápida, como o fazer em situação normal? Como cortar os tentáculos da burocracia nas empresas? Como fazer a mudança acontecer de forma mais rápida? Acredito que dois vetores muito importantes são a cultura e a organização. As pessoas que as empresas devem procurar são aquelas que procuram constantemente melhores formas de fazer o seu trabalho, que lidem bem com a responsabilização, que não precisem de muita microgestão, que gostem de estar inseridas em meios onde cometer erros é visto como uma forma de evoluir, de aumentar a excelência. Este tipo de pessoas normalmente sente-se bem a trabalhar com pessoas que partilhem os mesmos princípios, pelo que uma das áreas mais importantes hoje em dia em qualquer empresa são os RH. A contratação de novo talento não deve ser levada de forma leviana, já que a incorporação de alguém que não se identifique com este tipo de cultura nunca vai dar resultado, podendo até "contagiar" negativamente algumas das pessoas que já lá trabalham. A nível de organização, profissionais de alto-rendimento tendem a gostar mais de velocidade, tomada rápida de decisão, estruturas mais planas e chefias que não adotem uma postura de comand & control. Vou-me focar nestes pontos e explicá-los um pouco melhor, apesar de parecerem na sua essência bastante simples, existe muita resistência na sua implementação na grande maioria das empresas.

 

Velocidade

 

Aumentar a velocidade de tomada de decisão

 

Na prática, muitos dos tempos de espera que hoje presenciamos nas empresas estão relacionados com processos de tomada de decisão muito lentos. Uma forma eficaz de reduzir este tempo de espera passa por realizar menos reuniões de tomada de decisão (foco máximo em fechar temas com uma iteração ao invés de várias) e que o número de decisores seja mais reduzido. Muitas empresas falam num máximo de 9 decisores ao invés de dezenas. Devemos evitar ao máximo estar numa reunião a decidir que temos que marcar outra reunião para avançar com o tema. Uma técnica que tem sido também utilizada passa por banir apresentações de PowerPoint (ou similares), e sempre que seja possível substituí-las por documentos de briefing que são lidos em silêncio no início das reuniões, como um documento de texto ou uma folha de cálculo. O CEO da Amazon Jeff Bezos baniu as apresentações da empresa, e afirma ter sido uma das decisões mais inteligentes que tomou. As apresentações obrigam a pessoa que prepara a reunião a despender muito tempo na sua realização (o que em alguns casos se pode chamar de desperdício de tempo), e trazem algumas desvantagens para quem está a assistir, como por exemplo:

 

1. Com apresentações, a informação é partilhada na velocidade em que a pessoa faz o seu discurso (muitas vezes com informação não relevante). Com documentos de briefing a informação é partilhada à velocidade que as pessoas leem. 

2. Um documento de briefing partilha a informação com todos no início da reunião, evitando perguntas que surgem nas apresentações e que muitas vezes poderão estar endereçadas em slides mais à frente. 

3. Evita-se algumas das coisas mais chatas das apresentações, como por exemplo informação não relevante, oradores com tons de voz monocórdicos e aborrecidos, ou casos em que se leva muito tempo a chegar ao ponto chave da reunião.

 

Não estou com isto a dizer que devemos acabar com todas e quaisquer apresentações, até porque para alguns casos continua a ser o mais eficaz, como por exemplo para apresentações a clientes ou à gestão da empresa. Devem sim ser ponderadas todas as reuniões para que se entenda se são ou não necessárias, ou se, em alternativa, um documento de briefing é suficiente (em reuniões mais táticas & operacionais deveria ser o suficiente).

 

Criação de uma estrutura mais plana

 

Uma empresa rápida e ágil tem mais pessoas a executar e menos pessoas a alimentar a burocracia. Estruturas rígidas têm normalmente muitas reuniões pouco produtivas, existe muita gestão de egos & expectativas, reporting excessivo, etc. Neste tipo de estruturas excessivamente hierarquizadas, a tomada de decisão é lenta e a reação a oportunidades normalmente baixa. É por isso que as empresas devem ter a capacidade de se reinventar, procurar estruturas mais planas, onde existem mais pessoas a executar e a efetuar tomada de decisão. O número de gestores intermédios deve também ser amplamente reduzido, e substituído por uma rede de equipas multidisciplinares, como um organismo vivo que se adapta e evolui. É nesta fase que se percebe a importância das pessoas que se tem a bordo, pois devem ser muito autónomas e devem conviver bem com serem elas a tomar muitas das decisões do dia-a-dia. As equipas multidisciplinares removem dependências que muitas vezes existem entre equipas diferentes e que causam lentidão nos processos. Por exemplo, ao realizar um desenvolvimento informático, normalmente este é transferido para uma equipa de testes e correndo tudo bem para outra equipa que irá realizar o roll-out em produção. Se uma equipa multidisciplinar estiver focada numa determinada área de negócio ou aplicação, pode conter uma pessoa de desenvolvimento, uma de testes e uma de operações IT, removendo todas as dependências que existiam antes. Passa a ser uma prioridade de toda a equipa, ao invés de lidarmos com 3 equipas com 3 prioridades diferentes.

A colaboração em tempo real deve também ser a norma, devemos abandonar gradualmente o uso de emails já que nos esgota horas e horas do nosso dia. Por vezes vejo o email como algo já crónico em muitas empresas, onde temos pessoas aprisionadas no seu envio & resposta, causando níveis de produtividade muito baixos. Deve ser cultivada a máxima, se é urgente não me envies email porque só o vejo uma ou duas vezes por dia. Em alternativa, utiliza o telemóvel, chat ou videochamada. Podem também ser criados centros de excelência dentro da empresa, compostos por uma ou mais equipas multidisciplinares. Alguns exemplos de centros de excelência podem ser, Agilidade & Metodologia de trabalho, BI, Inteligência Artificial, etc. A ideia é ligar um grupo de pessoas que partilham os mesmos gostos e procurar continuamente inovações ou formas mais eficazes de fazer as coisas.

 

Deixo-te abaixo um vídeo da Apple muito elucidativo de uma equipa multidisciplinar a trabalhar em pleno, apesar das dificuldades :)

 

 

Repensar e reinventar o papel dos líderes

 

Se o objetivo é ter estruturas mais planas, qual deve então ser o papel do líder dentro da organização? Bom, em primeiro lugar deve abandonar as abordagens de Command & Control, é algo que não funciona bem em empresas de conhecimento. O papel dos líderes deve ser definir a direção, energizar as equipas, desbloquear problemas, fazer crescer as pessoas e garantir que existe confiança entre todas as partes. O grande papel de um líder é criar equipas vencedoras, ou como alguns dizem, o dia em que este se poder ausentar e as suas equipas continuarem a trabalhar a 100% significa que está a fazer um trabalho fenomenal. O líder não pode ter medo de ter dúvidas e de não saber tudo, não pode ter medo de contratar pessoas mais inteligentes que ele, pois significa que detém humildade para se necessário, mudar a sua opinião e procurar continuamente mais conhecimento. Na minha opinião, as funções de liderança devem ser asseguradas por especialistas em pessoas e comportamento humano, devem também ser mais desempenhadas por visionários e menos por comandantes. Após partilhada a visão com todas as equipas, o líder deve deixar as pessoas das suas equipas definir como chegar lá, evitando ao máximo práticas de microgestão, pois é algo que profissionais de alto-rendimento odeiam e que os pode fazer sair da empresa.

 

A velocidade é nos dias de hoje algo fundamental, não se trata apenas de uma mais-valia, é algo obrigatório. As empresas devem ter a capacidade de se reinventar, de procurar novas e melhores formas de atingir os seus objetivos, mesmo que isso implique causar muita disrupção ao que é o seu dia-a-dia atual. É necessária coragem da gestão de topo para empreender em revoluções a nível de organização, mas os resultados podem ser bastante benéficos garantindo a sua continuidade no tecido empresarial.

 

 

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